Մագուրայի մոտիվացիայի գաղտնիքները կամ մոտիվացիան առանց գաղտնիքների. Մոտիվացիայի գաղտնիքները կամ ինչպես ինքներդ ձեզ մոտիվացնել. Մոտիվների հիերարխիկ կազմակերպում

«Մ. Մագուրա, Մ. Կուրբատովա ՄՈՏԻՎԱՑԻԱՅԻ ԳԱՂՏՆԻՔՆԵՐԸ Կամ մոտիվացիա առանց գաղտնիքների Մոսկվա ԲՈՎԱՆԴԱԿՈՒԹՅՈՒՆ Ներածություն................................. ................................. .. ...»:

-- [ Էջ 1 ] --

Մ.Մագուրա, Մ.Կուրբատովա

ՄՈՏԻՎԱՑՈՒՄՆԵՐ

Կամ մոտիվացիա առանց գաղտնիքների

Ներածություն ...................................................... .... 9

Գլուխ 1. Աշխատանքի մոտիվացիայի բնույթը.

Ինչ է մոտիվացիան ..................................................... ...16

Աշխատանքային մոտիվացիայի հիմնական սկզբունքները ..............................22

Աշխատանքային վարքագծի պոլիմոտիվացիա ..........22 Շարժառիթների հիերարխիկ կազմակերպում ..........................24 Շարժառիթների փոխհատուցումային հարաբերություններ ..............................26 Արդարության սկզբունքը................ ................................ .........27 Ամրապնդման սկզբունք ....... ................................. .29 Մոտիվացիայի դինամիզմ.......... .....................30 Մոտիվացիա և հոգեբանական պայմանագիր...... ................. ..............35 Առաջադրանքներ և վարժություններ .............................. ..........40 ԲԱԺԻՆ 1. ՄՈՏԻՎԱՑՄԱՆ ՏԵՍՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԻ ԱՆՎԱՆՈՒՄ................45 Գլուխ 2. Մարդկային մոտիվացիայի բնույթի մասին վաղ հայացքները .. ...49 F. Taylor-ի գիտական ​​կառավարում ..............................

........49 Մարդկային հարաբերությունների դպրոց (Mayo, Roethlisberger) ........57 Առաջադրանքներ և վարժություններ .................... .... .................................65 Ժամանակակից հայացքներ մոտիվացիայի մասին ..... ......................... 68 Գլուխ 3. Մոտիվացիայի բովանդակության տեսություններ................. ...... 69 Մասլոուի տեսությունը ................................ ...................... ................69 Մասլոուի մոտեցումը և մարդկային ռեսուրսների պրակտիկան ................74 Ալդերֆերի տեսությունը... ..... ..............................................97 Հերցբերգի երկգործոն տեսություն ......................................99 Աշխատանքի հիմնական բնութագրերի Հեքման-Օլդհեմի մոդելը.. 113 Warr-ի «Վիտամին» մոդելը .......................................... ... 122 Աթկինսոնի և ՄաքԼելանդի մոտեցումը (ձեռքբերման և ուժի անհրաժեշտությունը) ............... .... 125 Սուբստանտիվ տեսությունների քննադատություն ......... ...... 135 Առաջադրանքներ և վարժություններ .......... .............................. 136

Գլուխ 4

–  –  –

Վերջին տարիներին անընդհատ հնչում են խոսքեր, որ 21-րդ դարը պետք է դառնա Ռուսաստանի վերածննդի շրջան։ Ավարտին է մոտենում 21-րդ դարի առաջին տասնամյակը. Ժամանակն է ամփոփել առաջին արդյունքները։ Շատ բան է փոխվում դրական կողմ, բայց արտադրողականության և աշխատանքի որակի առումով զարգացած երկրների հետ մնալը դեռ չի նվազում, թեև բոլորը հասկանում են, որ հենց այստեղ է դրված մեր տնտեսության մրցունակության հիմքը։

Մենք պատրաստվում ենք անդամակցել ԱՀԿ-ին. Մեր շուկա կգան նոր ընկերություններ, որոնք կմրցակցեն ռուսական բիզնեսի հետ։ Ով կհաղթի? Նա, ով ավելի ուժեղ է, ավելի արագ, ավելի լավ, ավելի արդյունավետ:

Որքա՞ն արագ պետք է շարժվենք, որպեսզի հասնենք և շրջանցենք մրցակիցներին, ովքեր առաջ են անցել: Առաջադրանք տարրական դպրոցի համար. իհարկե, նրանցից ավելին, և, իհարկե, ավելին, քան այն մեկը, որով մենք այսօր շարժվում ենք:

Գրեթե բոլորն արդեն հասկանում են, որ հին ձևով հնարավոր չէ աշխատել։ Բոլորը՝ նախագահը, քաղաքական առաջնորդները և բիզնես վերնախավը, խոսում են ռուսական տնտեսությունը որակապես նոր մակարդակ տեղափոխելու անհրաժեշտության մասին։ Անհնար է դիմակայել նոր մարտահրավերներին՝ պահպանելով կառավարման հին որակը։ Դասի մրցակիցներին հասնելու համար մենք պետք է ոչ միայն ավելի շատ աշխատենք, այլև ավելի բարձր նպատակներ դնենք մեզ համար, հրաժարվենք կառավարման հնացած մոդելներից: Դրան կարելի է հասնել միայն այն դեպքում, եթե փոխվի մարդկանց, և առաջին հերթին ղեկավարների վերաբերմունքն այն բիզնեսի նկատմամբ, որով զբաղվում են։

Արդյունավետ կառավարումը, առաջին հերթին, առաջնորդի կարողությունն է՝ առավելագույնի հասցնելու ֆիզիկական և ինտելեկտուալ TOP-PERSONAL.ru Մոտիվացիայի կամ մոտիվացիայի գաղտնիքները՝ առանց իրենց ենթակաների գաղտնի ներուժի: Սա հնարավոր չէ հասնել առանց հասկանալու շարժիչ ուժերը, որոնք որոշում են անհատի վարքն ու աշխատանքը կազմակերպությունում: Կառավարման ոլորտում բարձր ձեռքբերումները պահանջում են հոգեբանության լավ իմացություն: Խոսքով, մենեջերները հեշտությամբ ճանաչում են այս ճշմարտությունը, բայց իրականում իրենց աշխատանքում նրանք դեռ օգտագործում են հոգեբանական գիտելիքները մանրադիտակի չափով:

Դիտարկենք Դին Սփիցերի կողմից տրված թվերը իր Super Motivation գրքում.

Աշխատակիցների 50%-ը բավական ջանք է ծախսում միայն իրենց աշխատանքը պահպանելու համար.

Աշխատակիցների 80%-ը, ցանկության դեպքում, կարող է զգալիորեն ավելի լավ արդյունքի հասնել:

Այս թվերը վերաբերում են արեւմտյան ընկերությունների աշխատակիցներին։ Բայց պետք չէ լինել կառավարման գուրու՝ գուշակելու կամ կանխատեսելու համար, որ Ռուսաստանում իրավիճակը հազիվ թե լավագույնն է: Ի դեպ, այս ցուցանիշը՝ 80%-ը, այն աշխատակիցների թվի հետ կապված, ովքեր կարող են զգալիորեն ավելի լավ արդյունքների հասնել, տալիս է նաև տարբեր աստիճանի ռուս առաջնորդների մեծամասնությունը։

Ուշադրություն դարձրեք «եթե ուզում են» բառերին։ Ի՞նչ պետք է արվի, որպեսզի ձեր ժողովուրդը ցանկանա ավելի շատ ջանք ու հոգի ներդնել այն բիզնեսում, որով զբաղվում է: Ինչպե՞ս ստեղծել նման մոտիվացիա:

–  –  –

Ռուսական տարբեր կազմակերպությունների ղեկավարների վերապատրաստման մեր փորձը ցույց է տալիս ուսանողների հսկայական հետաքրքրությունը աշխատանքային մոտիվացիայի խնդրի նկատմամբ: Բայց այսօր քիչ առաջնորդներ կարող են պարծենալ այս խնդրի խորը ըմբռնմամբ. կարծում են, որ դա անձնակազմի կառավարման մասնագետների գործն է: Ակնհայտ է 10 - TOP-PERSONAL.ru Ներածություն տարօրինակ իրավիճակ. բոլոր մենեջերները ճանաչում են անձնակազմի աշխատանքային մոտիվացիայի կառավարման խնդիրը բիզնեսի հաջողության համար, սակայն կազմակերպությունների մեծ մասի ղեկավարությունը հստակ չի պատկերացնում, թե ինչպես կարող է դա անել: լուծվի.

Կրկին ու կրկին մենք լսում ենք խոսակցություններ այն մասին, թե ինչպես է մոտիվացիան տուժում, քանի որ մարդիկ դժգոհ են իրենց վարձատրությունից: Ընկերությունը չի կարող ավելի շատ վճարել։ Արատավոր շրջան՝ առանց ելքի։

Մենք գրել ենք այս գիրքը, որպեսզի օգնենք ձեզ գտնել այդ ելքը: Դրանում դուք կգտնեք, թե ինչպես գործնական խորհուրդներ, առաջատար ընկերությունների առաջարկություններն ու փորձը, ինչպես նաև մոտիվացիոն կառավարման տեսական հիմքերը, որոնք թույլ կտան ոչ միայն ընդունել. նորարարական փորձ, կիրառեք խորհուրդներ կամ առաջարկություններ, բայց դա արեք գիտակցաբար, լիարժեք ըմբռնումով, հաշվի առնելով ձեր ընկերությունում տիրող իրավիճակը։ Կարևոր է հստակ հասկանալ, թե ինչ և ինչպես պետք է անել, որպեսզի ի վերջո ստանանք աշխատակիցների որակապես նոր վերաբերմունք իրենց աշխատանքին և իրենց նպատակներին հասնելու համար իրենց առավելագույնը տալու անկեղծ ցանկություն: Այս առաջադրանքի հաջող լուծումը կախված է ձեր ընկերությունում, ձեր գերատեսչությունում աշխատող մարդկանց վրա ազդելու միջոցների ճիշտ ընտրություն կատարելու ձեր կարողությունից:

Անձնակազմի մոտիվացիայի կառավարման նոր որակը կարող է բերել ձեզ կառավարման արդյունավետության սկզբունքորեն նոր մակարդակի: Այնուամենայնիվ, պետք է պատրաստ լինել այն բանին, որ ճանապարհին ձեզ լուրջ դժվարություններ և խոչընդոտներ են սպասվում։ Ձեզ կխանգարեն ոչ միայն այլ մարդիկ՝ կասկածի տակ դնելով ձեր նոր հայացքներն ու մոտեցումները մոտիվացիոն կառավարման ոլորտում, այլ դուք ինքներդ կխանգարեք ինքներդ ձեզ։ Ամենամեծ արգելակը կլինեն ձեր երեկվա գաղափարներն ու կարծրատիպերը։ Այս գրքի նյութերի ձեր ընկալումը կլինի այս գաղափարների հզոր ճնշման տակ, հին կարծրատիպերը կթելադրեն ձեզ. « Իսկապես, չի ստացվի, եթե աշխատես հին ձևով, ինչպես աշխատել ես երեկ, նախօրեին, մեկ տարի առաջ, հինգ տարի առաջ՝ միշտ։ Իսկ եթե ինչ-որ բան չի ստացվել, ապա ո՞վ է մեղավոր։

Ճիշտ է, անփույթ ենթականեր։ «Մեր ժողովրդի հետ այլ կերպ հնարավոր չէ անել». - այս արտահայտությունը շատ հաճախ է լինում:

– TOP-PERSONAL.ru Մոտիվացիայի գաղտնիքներ կամ մոտիվացիա առանց գաղտնիքների Բայց ո՞վ է «մեր ժողովրդին» այդպիսին դարձրել: Նրանք օր օրի աշխատում են նույն մեթոդներով, բիզնեսի նկատմամբ ծանոթ վերաբերմունքով, որը նրանց մեջ սերմանում է այն կառավարման համակարգը, որը գործում է կազմակերպությունում։ Ինչո՞ւ են ձեր ենթակաները երկուշաբթի օրը հանկարծակի գալիս աշխատանքի՝ վառվող աչքերով, իրենց արտադրողականությունը 2-3 անգամ բարձրացնելու ցանկությամբ, ծախսերը նվազեցնելու և արտադրանքի որակը բարելավելու ցանկությամբ: Այս խնդիրը կլուծե՞նք՝ ուրբաթ օրը նրանց աշխատավարձը, օրինակ, 2 անգամ բարձրացնելով։ Հազիվ թե։

Միայն առաջնորդից կարող են ի հայտ գալ այն խթանները, որոնք ենթակաների մեջ կարթնացնեն աշխատանքի նկատմամբ նոր վերաբերմունք:

Հետևաբար, պատրաստ եղեք փորձարկել, ճշգրտումներ կատարել այն մոտեցումներում, որոնք դուք սովոր եք օգտագործել ենթակաների մոտիվացիան կառավարելիս կամ մոտիվացիոն կառավարման վերաբերյալ ձեր մշակած գաղափարներին: Եթե ​​ճապոնացի, ամերիկացի, գերմանացի, շվեդ մենեջերները կարողացել են շահագրգիռ վերաբերմունք ստեղծել իրենց ենթակաների մոտ՝ նրանցից ավելի ու ավելի բարձր արդյունքների հասնելով, ապա ինչո՞ւ չեք կարող դա անել։

Հստակ պատկերացումն այն մասին, թե ինչ է աշխատանքային մոտիվացիան և ինչպես կարելի է այն արդյունավետ կառավարել, ձեզ համար նոր հնարավորություններ կբացի կառավարման արդյունավետությունը բարելավելու համար: Ավելի խելացի աշխատանքը միշտ թույլ է տալիս աշխատել ավելի հեշտ և հաճույքով:

Այն, ինչ մենք ձեզ մաղթում ենք.

–  –  –

Երբ մենք հանդիպում ենք մամուլում հայտնի հաջողակ ընկերությունների առքուվաճառքի փաստերի մասին հրապարակումներին, զարմանում ենք այն աստղաբաշխական գումարների վրա, որոնցով փորձագետները գնահատում են դրանք։ Հայտնի է, որ ընկերության գինը բաղկացած է երկու բաղադրիչից՝ նրա նյութական և ոչ նյութական ակտիվների գնահատում։ Միևնույն ժամանակ, հաճախ ոչ թե շենքերը, ոչ սարքավորումներն ու տեխնոլոգիաներն են կազմում ընկերության հիմնական արժեքը, այլ նրա դիրքը շուկայում, գործարար համբավը, աշխատողների ստեղծագործական ունակություններն ու որակավորումը, աշխատակիցների պատրաստակամությունը՝ աշխատելու լիակատար նվիրվածությամբ. այսինքն՝ ոչ նյութական բաղադրիչ։

«Ընկերությունում աշխատող մարդիկ որոշում են և՛ դրա ոչ նյութական ակտիվների արժեքը, և՛ դրա նյութական ակտիվների օգտագործման արդյունավետությունը»: Մենք սովոր ենք այս խոսքերը լսել HR մասնագետներից։ Գուցե սա ասում են իրենց գոյությունն արդարացնելու համար։ Միգուցե այն ամենը, ինչ ձեզ հարկավոր է ավելի շատ գումար և գրագետ, կոշտ ղեկավար: Այնուամենայնիվ, լավագույն ղեկավարները՝ և՛ արևմտյան, և՛ ռուս, կարծում են, որ ցանկացած կազմակերպության մրցունակության հիմքը մարդիկ են։ Ահա, օրինակ, Տվերի նահանգապետ Դմիտրի Զելենինի խոսքերը. «Ներդրումները մարդկային ռեսուրսներում ավելի կարևոր են, քան հիմնական կապիտալում»։ Wal-Mart խանութների ցանցի հիմնադիր Սեմ Ուոլթոնը, պատասխանելով «Ո՞րն է հաջողակ կազմակերպությունների ու մենեջերների գաղտնիքը» հարցին, պատասխանել է.«Մարդիկ են հաջողության գրավականը»։ Նման հարյուրավոր հայտարարություններ կան։

–  –  –

Միևնույն ժամանակ, շատ հաճախ մարդկային ռեսուրսների կառավարման ոլորտի մասնագետներից և հենց ղեկավարներից կարելի է լսել զարմանալի թվեր. նրանք պնդում են, որ տիպիկ կազմակերպությունում մարդկային ռեսուրսների ներուժն օգտագործվում է ընդամենը 7-15%-ով։ Զարմանալի չէ, որ բիզնեսի աճին խոչընդոտող պատճառների ցանկում կադրերի ցածր մոտիվացիան զբաղեցնում է առաջատար դիրքերից մեկը (երրորդ տեղ),- այսպիսի եզրակացության է եկել ասոցիացիայի կողմից իրականացված «Ռուսական ընկերությունների աճի և մրցունակության կառավարում» ուսումնասիրությունը։ մենեջերների և Accenture խորհրդատվական ընկերության: Մյուս կողմից, անձնակազմի մոտիվացիան նույնպես հաջողության գործոն է. ներկայիս ղեկավարները իրենց բիզնեսի մրցունակության բարձրացման ներքին գործոնների շարքում առաջին տեղում են դնում ենթակաների մոտիվացիայի բարձր աստիճանը:

Հենց «մոտիվացիա» բառն անընդհատ հնչում է տարբեր մակարդակի մենեջերներից, որոնք ներկայացնում են տարբեր ընկերություններ: Բոլորը վստահորեն ասում են, որ անձնակազմի ցածր մոտիվացիան վատ է, նրանք պնդում են, որ անհրաժեշտ է ուղիներ գտնել աշխատողների աշխատանքային մոտիվացիան բարձրացնելու համար, քանի որ առանց դրա անհնար է հաշվել կազմակերպության աշխատանքը բարելավելու վրա: Այնուամենայնիվ, նույնիսկ ամենապարզ հարցը. «Ինչպե՞ս եք դրդում ձեր աշխատակիցներին»: - շփոթեցնում է շատ առաջնորդների: Պատասխանները շատ պարզ են և, որպես կանոն, հանգում են ուղղակի և անուղղակի վճարումների վերաբերյալ փաստարկների։ Մենեջերներից շատերը շատ մակերեսային պատկերացումներ ունեն այն մասին, թե որն է աշխատողների աշխատանքային մոտիվացիան և ինչպես կարող է ազդել դրա վրա: Մինչդեռ արևմտյան կառավարման մեջ ենթակաների արդյունավետ մոտիվացիան կառավարչական հիմնական իրավասությունն է: Այն պարտադիր ներառված է առաջատարների կորպորատիվ իրավասությունների մոդելներում

–  –  –

միջազգային ընկերություններ։ Սա մի բան է, որ յուրաքանչյուր ղեկավար պետք է իմանա և կարողանա անել:

Աշխատանքային մոտիվացիայի, արդյունավետ մասնագիտական ​​գործունեության համար դրա կարևորության հարցը 20-րդ դարի սկզբին բարձրացրել է Ֆ.Թեյլորը։ Հարկ է նշել, որ Թեյլորը բնութագրվում էր աշխատանքային մոտիվացիայի վերաբերյալ ծայրահեղ հոռետեսական հայացքով, որը գերակշռում է աշխատողների մեծամասնությանը: Նա խոսեց այն մասին, թե ինչպես պետք է ցանկացած ղեկավար լուծի ենթակաների եկամտաբերությունը մեծացնելու խնդիրը, ովքեր հակված են կիսատ-պռատ աշխատել՝ թաքցնելով իրենց արտադրողականության իրական մակարդակը և պատրաստ են աշխատանքից ազատվել ցանկացած հնարավորության դեպքում։ Ադմինիստրացիայի գլխավոր խնդիրը, ըստ Թեյլորի, ուղիներ գտնելն է, որոնք կօգնեն աշխատակիցներին աշխատել իրենց ողջ ներուժով:

Աշխատուժի մոտիվացիայի և խթանման խնդրի ուսումնասիրությունը մեր երկրում իրականացվում է ավելի քան մեկ տասնյակ տարի։ Խորհրդային տարիներին այս ոլորտում անընդհատ փորձարկումներ էին կատարվում, և առաջադեմ ձեռնարկությունների փորձը տարածվում էր ամբողջ երկրում։ Այնուամենայնիվ, հետազոտության մեթոդաբանությունը և ստացված արդյունքներից արված եզրակացությունները պայմանավորված էին գործող քաղաքական ռեժիմի հզոր գաղափարական ճնշման նեղ շրջանակով:

Նրանց հարմարեցումը սոցիալիստական ​​բարոյականության և բարոյականության մասին «ճիշտ» պատկերացումներին խստորեն սահմանափակեց մարդկային վարքի շարժիչ ուժերի մասին պատկերացումների զարգացումը և դրանք դարձրեց միակողմանի։

Քսաներորդ դարի իննսունականներ - պլանային տնտեսությունից շուկայական տնտեսության անցման ժամանակաշրջան և խորը տնտեսական ճգնաժամի ժամանակաշրջան: Ռուսաստանի Դաշնություն- նշանավորվել են աշխատանքային մոտիվացիայի ոլորտում տեսական և գործնական հետազոտությունների գրեթե լիակատար հանգստությամբ: Եվ միայն հիմա, տնտեսական աճի և հարաբերական կայունացման գործընթացներին զուգահեռ, Ռուսաստանի տնտեսությունը նկատել է հետաքրքրության զգալի աճ այս հարցերի նկատմամբ։ Պետական ​​և մասնավոր, խոշոր և փոքր ձեռնարկությունները հասկացել են, որ կազմակերպության արդյունավետ գործունեությունը և մրցակցային առավելությունների զարգացումը անհնար է առանց անձնակազմի աշխատանքային մոտիվացիայի ամրապնդման և աշխատանքի խթանման նոր ձևերի օգտագործման: Սա

–  –  –

խրախուսում է բազմաթիվ ընկերությունների ղեկավարությանը փնտրել և փորձարկել անձնակազմի մոտիվացիայի նոր ձևեր և մեթոդներ:

ԻՆՉ Է ՄՈՏԻՎԱՑԻԱ

Ինչ-որ բանի վրա ազդելու և ինչ-որ բան կառավարելու համար պետք է լավ պատկերացնել, թե որն է ազդեցության օբյեկտը: Ի՞նչ է անձնակազմի մոտիվացիան: Ի՞նչն է ստիպում աշխատողներին գերադասել մի աշխատանքը մյուսից: Ինչու են նրանք տարբեր կերպ արձագանքում աշխատանքի ընթացքում նույն խթաններին: Ինչո՞ւ են նրանք մի դեպքում անշահախնդիր աշխատում հանձնարարված առաջադրանքների վրա, իսկ մյուս դեպքում՝ ժամանակ վատնում խոսելու և ծխելու ընդմիջումների վրա։ Ինչու՞ եք այսօր վեր կացել անկողնուց և գնացել աշխատանքի: Նման «ինչու»-ները շատ են։ Այնուամենայնիվ, բոլոր հարցերը կարելի է կրճատել երեք հիմնական հարցի. ինչն ու ինչու է դրդում մարդուն և ինչպես ստիպել մարդկանց ցանկանալ աշխատել իրենց նպատակներին հասնելու համար լիարժեք նվիրումով: Երրորդ հարցը ամենակարևորն է, և դրան պատասխանելն այս գրքի հիմնական խնդիրն է։

Առավել ընդհանուր ձևով աշխատանքային մոտիվացիան կարող է ներկայացվել որպես բարդ հոգեբանական երևույթ, որը որոշում է մարդու վարքը աշխատանքային գործունեության գործընթացում: Ամենից հաճախ դրանք նկատի ունեն այն դրդապատճառները, որոնք առաջնորդում են մարդու վարքագիծը և որոշում նրա ջանքերի ինտենսիվությունը նախատեսված նպատակներին հասնելու համար:

–  –  –

«Մոտիվացիա» բառի երկու իմաստ կա. Մի կողմից մոտիվացիան դիտվում է որպես համակարգ արտաքին ազդեցություններընախատեսված է խրախուսելու մարդուն աշխատել բարձր եկամուտներով:

–  –  –

Կազմակերպությունն իր աշխատակիցների համար օգտագործում է խրախուսական միջոցների լայն տեսականի՝ փող, մրցանակներ, կարգավիճակ, առաջխաղացումներ՝ միաժամանակ ակնկալելով, որ դրա դիմաց աշխատակիցները քրտնաջան կաշխատեն: Այս համակարգը կարող է ներառել նաև մի շարք բացասական խրախուսումներ և պատիժներ՝ տուգանքներ, բոնուսային նվազեցումներ, պաշտոնի իջեցում, աշխատանքից ազատում:

Մյուս կողմից, մոտիվացիան դիտվում է որպես ներքին դրդապատճառներ, որոնք բխում են հենց անձից, որպես ցանկություն, բարձր եկամտաբերությամբ աշխատելու ցանկություն, հետաքրքրություն սեփական աշխատանքի արդյունքների նկատմամբ: Եվ մեծ հաշվով հենց մարդու այս վիճակն է իսկական մոտիվացիան։

–  –  –

Վերջին տասնամյակների ընթացքում բոլոր նրանց համար, ովքեր ներգրավված են կառավարման տեսության և պրակտիկայի մեջ, ակնհայտ է դարձել, որ անձնակազմի բարձր մոտիվացիան ցանկացած կազմակերպության հաջողության ամենակարեւոր պայմանն է:

Ոչ մի ընկերություն չի կարող հաջողության հասնել առանց իր աշխատակիցների մեջ բարձր արդյունավետության վերաբերմունք ստեղծելու, առանց անձնակազմի բարձր մակարդակի նվիրվածության, առանց կազմակերպության անդամների հետաքրքրության վերջնական արդյունքների և նպատակների իրագործմանը նպաստելու ցանկության: Կայուն բարձր աշխատանքային արդյունքներն անհասանելի են, երբ մարդուն չեն հետաքրքրում իր աշխատանքի արդյունքները։ Բայց լավ աշխատելու համար մարդ պետք է ցանկանա։

–  –  –

– TOP-PERSONAL.ru Առանց գաղտնիքների մոտիվացիայի կամ մոտիվացիայի գաղտնիքներ Անձնակազմի աշխատանքային վարքագիծը կազմակերպչական միջավայրի և աշխատողի մոտիվացիոն ոլորտի հիմնական գործոնների փոխազդեցության արդյունք է, նրա կարիքները, արժեքները, վերաբերմունքը և սպասումները: Դժվար է աշխատանքային բարձր մոտիվացիա ակնկալել աշխատողից, ով իր աշխատանքում հնարավորություններ չի գտնում իրականացնելու իր հիմնական ձգտումները։ Բարձր մոտիվացիա ունեցող աշխատողի մասնագիտական ​​ներուժն իրացվում է բավականին լիարժեք (70-80%), իսկ ցածր մոտիվացիայի դեպքում՝ լավագույն դեպքում 20-30%-ով։

Այսինքն՝ դուք կարող եք 2-3 անգամ ավելացնել աշխատակիցների եկամտաբերությունը՝ բարձրացնելով նրանց աշխատանքային մոտիվացիան:

Աշխատանքային մոտիվացիան դրսևորվում է երեք փոխկապակցված և փոխներթափանցող իրավիճակներում (նկ. 1-2). նվիրվածություն իր կազմակերպության նպատակներին և շահերին.

Աշխատանքում բարձր նվիրումի տրամադրությունը բարդ հոգեբանական կազմավորում է, որը ձևավորվում է մեծ թվով գործոնների ազդեցության տակ։ միջավայրը. Ցածր հետաքրքրություն, ցածր նվիրվածություն, դժգոհություն Նկ. 1-2. Աշխատանքի մոտիվացիայի հիմնական ցուցանիշները

–  –  –

աշխատողը դրսևորվում է հետևյալ կերպ. «Ես դադարեցի փորձել. Դուք գիտեք, թե ինչպես է դա: Ես բոլոր աշխատանքները կատարեցի միանգամայն նորմալ, բայց միայն առանց այս փոքրիկ հպումների, որոնց շնորհիվ ինչ-որ կերպ տեսանելի է դառնում լավ նկարչության և արվածի տարբերությունը։

Եվ, իհարկե, չէի շտապում։ Երբ ստացվեց հանձնել աշխատանքը, հետո պարզվեց.

Իսկ մյուս ծայրահեղության դեպքում մեծ հետաքրքրություն կա.

«Ես սկսեցի ավելի շատ աշխատել, ավելի շատ ներդնել աշխատանքի մեջ… Աշխատանքը տարա տուն, որպեսզի անեմ ազատ ժամանակ… Ես չէի համբերում, որ վաղն առավոտյան վերադառնամ և ավելին անեմ»: Նման հոգեվիճակներ պետք է ապրած լինեն բոլորը, և յուրաքանչյուր ղեկավար հանդիպել է իր ենթակաների աշխատանքի նկատմամբ շահագրգիռ և անշահախնդիր վերաբերմունքի։

Աշխատանքի արդյունքների վրա մոտիվացիայի ազդեցության ըմբռնումը ստիպում է ղեկավարներին ավելի մոտիկից նայել, թե ինչպես են աշխատանքային պայմանները, հաստատված կառավարման պրակտիկան, հոգեբանական մթնոլորտը բաժիններում և կազմակերպությունում որպես ամբողջություն, խրախուսման համակարգը և կազմակերպչական մշակույթը նպաստում են բարձր մակարդակի ձևավորմանը: աշխատողների մոտ աշխատանքային մոտիվացիան. Միևնույն ժամանակ, դրամական խրախուսումները շատ կարևոր, բայց աշխատանքային մոտիվացիան որոշող միակ գործոնից հեռու են: Աշխատանքային մոտիվացիայի կրճատումը բացառապես աշխատավարձի վրա նույնն է, ինչ ամուսնական հարաբերությունները կրճատել միայն սեռի կամ միայն երեխաների դաստիարակության վրա: Անհրաժեշտություն Բարդ մոտեցումմոտիվացնող կազմակերպչական միջավայրի ձևավորում, այսինքն՝ ստորաբաժանումում և ամբողջ կազմակերպությունում այնպիսի պայմանների ստեղծում, որոնք առավելագույնի են հասցնում աշխատողների աշխատանքային մոտիվացիայի բարձրացումը:

Եթե ​​ղեկավարությունը ցանկանում է լավ աշխատանքի հասնել իր աշխատակիցների կողմից, ապա պետք է նպատակաուղղված գործողություններ ձեռնարկվեն՝ բարձրացնելու նրանց աշխատանքային մոտիվացիան, այսինքն՝ մեծացնել հետաքրքրությունը վերջնական արդյունքների նկատմամբ, բարձրացնել հավատարմությունը իրենց ընկերությանը և աշխատանքից բավարարվածությունը: Դա հնարավոր է միայն այն դեպքում, եթե պայմանները, որոնցում մարդիկ կատարում են իրենց աշխատանքը, լիովին բավարարում են նրանց կարիքները, արժեքները, վերաբերմունքը և սպասումները: Չարժե ապավինել այն փաստին, որ աշխատողն ինքը կգտնի այնպիսի խթաններ աշխատանքում, որոնք խրախուսում են նրան քրտնաջան աշխատել inTOP-PERSONAL.ru-ում: Մոտիվացնող աշխատանքային միջավայրի ստեղծումը պետք է լինի ցանկացած ընկերության ղեկավարության ամենակարեւոր նպատակը: Եթե ​​աշխատանքային խնդիրների հետևում կանգնած մենեջերները չեն նկատում մարդուն և չեն հասկանում աշխատանքի մեջ նրա վարքագիծը որոշող հիմնական դրդապատճառները, կարող են կտրուկ փոփոխություններ տեղի ունենալ աշխատողների մոտիվացիայի մեջ, որոնք առավել բացասաբար են անդրադառնում նրանց աշխատանքի և աշխատանքի նկատմամբ վերաբերմունքի վրա: Աշխատանքային մոտիվացիայի թուլացումը սովորաբար դրսևորվում է աշխատանքից և աշխատանքի վայրից բավարարվածության նվազմամբ, աշխատանքի արդյունքների նկատմամբ հետաքրքրության անկմամբ և կազմակերպության հանդեպ նվիրվածությամբ:

ՀԻՄՆԱԿԱՆ ՍԿԶԲՈՒՆՔՆԵՐ

ԱՇԽԱՏԱՆՔԱՅԻՆ ՄՈՏԻՎԱՑՈՒՄ

Ստորադասների աշխատանքային վարքագիծը հասկանալու և նրանց մոտիվացիայի վրա ազդելու արդյունավետ համակարգ կառուցելու համար եկեք դիտարկենք հիմնական սկզբունքները, որոնք որոշում են աշխատանքային մոտիվացիայի և մարդու աշխատանքային վարքի միջև կապը: Սրանք հետևյալ սկզբունքներն են.

աշխատանքային վարքի պոլիմոտիվացիա;

շարժառիթների հիերարխիկ կազմակերպում;

դրդապատճառների միջև փոխհատուցման հարաբերություններ;

արդարության սկզբունքը;

–  –  –

մոտիվացիայի դինամիկան:

Աշխատանքային վարքագծի պոլիմոտիվացիա Մարդը միշտ չէ, որ ձգտում է աշխատել բարձր եկամտաբերությամբ:

Նա պատրաստ է առավելագույնի հասցնել իր ներուժը աշխատանքում՝ իր կարողությունները, փորձը, գիտելիքները, բիզնեսի որակները, միայն այն դեպքում, երբ.

–  –  –

այո, աշխատանքն ու վարձատրությունը, որ ստանում է դրա արդյունքում, թույլ են տալիս բավարարել իր ամենակարևոր կարիքները, երբ նա աշխատանքի մեջ տեսնում է «լավագույնը տալու» իմաստը, երբ դա իրեն հետաքրքրում է։ Հետևաբար, ղեկավարը պետք է լավ հոգեբան լինի, նա պետք է սովորի հասկանալ, թե ինչ լարերի վրա, ենթակաների ինչ շահերի վրա կարող եք խաղալ, որպեսզի նրա մեջ բորբոքվի դրված նպատակների համար քրտնաջան աշխատելու ցանկությունը:

–  –  –

Աշխատակիցների վարքագծի վրա կարող են միաժամանակ ազդել բազմաթիվ դրդապատճառներ: Սա հասկանալը կօգնի, մի կողմից, ազդել ենթակաների մոտիվացիայի վրա այնպես, որ նրանք աշխատեն արդյունավետ և ցանկությամբ, իսկ մյուս կողմից՝ խուսափել մոտիվների բախումից, երբ տարբեր դրդապատճառներ պահանջում են, որ մարդն ունենա տարբեր վարքագծի գծեր, տարբեր գործողություններ կամ որոշումներ: Օրինակ, աշխատողը կարող է ձգտել բավարարել վարպետի պահանջները բարձր արտադրողականության համար, միևնույն ժամանակ փորձելով խուսափել իր թիմակիցների դեմ հակադրվելուց, ինչը նշանակում է, որ նա դուրս չի մնա և գերազանցի արտադրողականության լռելյայն մակարդակը:

Ռուսական տարբեր կազմակերպությունների աշխատակիցների բազմաթիվ հարցումները հնարավորություն են տվել կազմել ամենահաճախ նշված կարիքների ցանկը, որոնց բավարարելու ցանկությունը ոչ միայն որոշում է աշխատանքի ընտրությունը, այլև ձևավորում է բարձր եկամտաբերությամբ աշխատելու պատրաստակամություն:

Սրանք հետևյալ կարիքներն են.

Արժանապատիվ աշխատավարձ;

Լավ աշխատանքային պայմաններ;

Գրավիչ կարիերայի հեռանկարներ;

–  –  –

Նախաձեռնություն և անկախություն դրսևորելու հնարավորություններ.

Սովորելու և մասնագիտական ​​զարգացման հնարավորություններ;

Ապագայի նկատմամբ վստահություն / աշխատանքի անվտանգություն;

Սոցիալական պաշտպանության լավ մակարդակ:

Միևնույն ժամանակ, շատ մենեջերներ իրենց ենթականերին վերաբերվում են այնպես, ասես նրանք առավելագույնը մեկ կամ երկու կարիք ունեն (նրանք հակված են կարծելու, որ մարդկանց ամենաշատը դրդում են փողն ու անվտանգությունը), իսկ հետո մշակում են մոտիվացիոն գործիքներ՝ հիմնվելով այդ ենթադրությունների վրա: Հետևաբար, զարմանալի չէ, որ արդյունքներն այնքան էլ բարձր չեն, որքան սպասվում էր:

Մոտիվների հիերարխիկ կազմակերպում

Խոսելով աշխատանքային մոտիվացիայի հիերարխիկ կազմակերպման մասին, դրանք սովորաբար նկատի ունեն աշխատանքային դրդապատճառների միջև այնպիսի հարաբերություններ, երբ կարիքների վրա հիմնված դրդապատճառները, որոնք ավելի մեծ նշանակություն ունեն մարդու համար և, հետևաբար, ավելի բարձր տեղ են զբաղեցնում նրա աշխատանքային մոտիվացիայի հիերարխիայում, ավելի ընդգծված ազդեցություն ունեն. աշխատանքային վարքագիծը. Նրա համար ամենակարեւոր կարիքները բավարարելու անհնարինությունը հատկապես ուժեղ է ազդում մարդու վարքի վրա։ Սա հանգեցնում է այնպիսի իրավիճակների, որոնք լավ արտացոլված են ռուսական ասացվածքներում. «Ով ինչ-որ բան ցավեցնում է, նա խոսում է դրա մասին», «Քաղցած կնքահորը ամբողջ հացը գլխին է», «Քաղցած փորը խուլ է սովորելու համար» և այլն:

Տարբեր մարդկանց համար որոշակի մոտիվների դիրքը հիերարխիայում կարող է տարբեր լինել, մինչդեռ դրա ազդեցությունը նույնպես տարբեր կլինի:

–  –  –

աշխատանքային վարքի վրա. Օրինակ, մեկի համար աշխատանքի նկատմամբ վերաբերմունքը կորոշի վաստակը, մյուսի համար՝ իշխանության ցանկությունը, երրորդի համար՝ երեխայի հետ աշխատելու ազատ ժամանակ ունենալու հնարավորությունը։

–  –  –

Ինչպես ցույց են տալիս ռուսաստանյան տարբեր ընկերություններում անցկացված հարցումների արդյունքները, սովորական աշխատողների համար ամենակարևոր կարիքների (և համապատասխան աշխատանքային դրդապատճառների) հիերարխիան զգալիորեն տարբերվում է միջին մենեջերների նմանատիպ հիերարխիայից, թեև կան որոշակի նմանություններ:

–  –  –

Կազմակերպությունում աշխատանքի խրախուսման համակարգ ստեղծելիս կամ այն ​​վերակառուցելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել տարբեր կատեգորիաների անձնակազմի զգայունության տարբեր աստիճանը նույն խթանների նկատմամբ: Արդյունավետ խրախուսման համակարգը պետք է ընտրողաբար սահմանի կադրերի տարբեր կատեգորիաների աշխատանքի խթանման սկզբունքները:

Կոմպենսատիվ հարաբերություններ շարժառիթների միջև

Մարդու վարքագիծը որոշող դրդապատճառների բազմազանությունը ենթադրում է նրանց միջև որոշակի կապի առկայություն։

Մոտիվների միջև կարող են ստեղծվել փոխհատուցման հարաբերություններ, այսինքն՝ որոշ դրդապատճառների անբավարար ուժը՝ համապատասխան կարիքը բավարարելու անկարողության պատճառով, կարող է փոխհատուցվել կամ հավասարակշռվել այլ դրդապատճառների գործողությամբ՝ դրանով իսկ պահպանելով աշխատանքային մոտիվացիայի անհրաժեշտ մակարդակը։

Օրինակ՝ աշխատանքը, որն այնքան էլ հետաքրքիր չէ, կարող է գրավիչ լինել բարձր աշխատավարձի պատճառով։ Եվ հակառակը, անբավարար բարձր, աշխատողի տեսանկյունից, նրա աշխատանքի վարձատրությունը կարող է փոխհատուցվել ինքնուրույն և ստեղծագործ աշխատանք կատարելու հնարավորությամբ։

Նման մոտիվացիոն «բալանսի» համակարգը, որը կառուցված է երբեմն գիտակցաբար, երբեմն էլ՝ անգիտակցաբար, թույլ է տալիս մարդուն

–  –  –

լուրջ հոգեբանական ցնցումներ՝ կյանքի դժվար ժամանակաշրջաններ գոյատևելու, իրենց կարիերայի զարգացման մեջ: Պահպանելու համար անհրաժեշտ վերաբերմունքը իր աշխատանքը բարձր եկամտաբերությամբ կատարելու համար այն պայմաններում, երբ անձի համար նշանակալի որոշակի կարիքներ չեն բավարարվում, նա հատուկ փաստարկների կարիք ունի: Սա սովորաբար արտահայտվում է այսպես. «Այո, այստեղ ինձ քիչ են վարձատրում, բայց ես լավ կարիերայի հեռանկարներ ունեմ, գլխավորը չշտապելն ու հապճեպ քայլերի չգնալն է»։ «Թույլ տվեք ինձ համար անիմաստ, անհետաքրքիր աշխատանքով զբաղվել, բայց այստեղ ես լավ հնարավորություններ ունեմ ինստիտուտում ուսումս ավարտելու համար»։ «Չնայած ես այս աշխատանքում առաջխաղացման հնարավորություններ չունեմ, ես այստեղ աշխատավարձ եմ ստանում, որն այլ տեղ չեմ կարող գտնել»:

Երբ մենք խոսում ենք տարբեր դրդապատճառների միջև փոխհատուցման փոխհարաբերությունների մասին, կարևոր է հաշվի առնել մեկ կարևոր կետ՝ որոշակի դրդապատճառների փոխհատուցման հնարավորությունները ունեն սահմանափակ ժամկետ: Կանցնի որոշ ժամանակ (երբեմն այս ժամանակը հաշվարկվում է տարիներով, երբեմն ամիսներով, երբեմն միայն օրերով), և փոխհատուցման հնարավորությունները կարող են չորանալ։

Օրինակ, չպետք է ապավինել այն փաստին, որ դրամական մոտիվացիայի բացակայությունը, այսինքն՝ ցածր աշխատավարձը, կարող է անվերջ փոխհատուցվել բարոյական խթաններով, ազատ գրաֆիկով կամ ինքնուրույն և ստեղծագործ աշխատանք կատարելու հնարավորությամբ։ Շատ կազմակերպությունների փորձը ցույց է տալիս, որ նման խնայողությունները հանգեցնում են աշխատողների բարձր շրջանառության:

Արդարության սկզբունքը

Աշխատանքային մոտիվացիան կողմնակալ է դարձնում մարդու վերաբերմունքը աշխատանքային իրավիճակի տարբեր կողմերին: Կողմնակալությունը հատկապես ընդգծված է աշխատակիցների՝ իրենց և կազմակերպության միջև հաստատված հարաբերությունների արդարությունը գնահատելու միտումում։ Հիմնականում դա ներառում է կատարված փոխանակումների արդարացիության գնահատում. համեմատություն այն բանի, թե ինչ է աշխատակիցը տալիս կազմակերպությանը և ինչ է ստանում դրա դիմաց: Աշխատակիցները նպատակ ունեն արդար և ազնիվ հարաբերություններ հաստատել կազմակերպության և այլ մարդկանց հետ և ձգտում են փոխել այդ աշխատողների հարաբերությունները: Արդարության գաղափարը մարդու մեջ ձևավորվում է համեմատությունների հիման վրա։ Աշխատակիցը համեմատում է իր ներդրումը ստորաբաժանման, կազմակերպության աշխատանքի մեջ և այն, ինչ ստացել է կազմակերպությունից, ինչ ներդրում են կատարել այլ աշխատակիցներ, որոնց հետ աշխատողը համեմատում է իրեն, և ինչ են նրանք ստացել կազմակերպությունից:

Շատ կարևոր է հասկանալ, որ արդարության գաղափարը սուբյեկտիվ է, որը ծագում է աշխատողի մտքում.

սա նրա կարծիքն է, գնահատականը կամ աշխատողի ներկայացումը իր աշխատանքային ավանդի գնահատման վերաբերյալ: Այն, ինչ աշխատողը կարող է դիտել որպես իր աշխատանքային ներդրման անարդար գնահատական, նրա ղեկավարը կարող է համարել բավականին արդարացի: Ընդ որում, ենթակայի և նրա ղեկավարի կարծիքներն այն մասին, թե ինչն է արդար, ինչը՝ ոչ, կարող են չհամընկնել։ Օրինակ՝ այս պաշտոնում վերջերս նշանակված ավագ վաճառողը կարծում է, որ պետք է աշխատավարձի բարձրացում ստանա, քանի որ համապատասխանում է ծրագրին, չի ուշանում աշխատանքից և բարեխղճորեն է աշխատում։ Խանութի մենեջերն ակնկալում էր, որ նա կլինի ավելի ինքնուրույն, նախաձեռնող, տիրապետի աշխատանքի նոր ուղղություններին ու մեթոդներին, ինչը աշխատակիցը չի ցուցադրում։ Տնօրենն ինչ-որ չափով հիասթափված է և կարծում է, որ այս անձը այնքան էլ հարմար չէ այս պաշտոնին։

Դա նրանից է, թե աշխատողի տեսանկյունից որքանով են արդարացիորեն նրա և կազմակերպության միջև փոխադարձ կապերը կախված գործատուի կազմակերպության շահերից ելնելով լավ աշխատանքի նրա ցանկությունից։ Աշխատակից, ով վիրավորված է կազմակերպությունից, քանի որ կարծում է, որ իր աշխատանքային ներդրումը չի գնահատվում, իր շահերը ոտնահարված է համարում և սկսում է ավելի վատ աշխատել կամ այլ աշխատանք փնտրել։ Առաջնորդի խնդիրն է ստորադասների միջև վստահություն ձևավորել նրանց և կազմակերպության միջև տեղի ունեցող փոխանակումների արդարության և հավասարակշռության վերաբերյալ:

Այդ իսկ պատճառով ղեկավարին անհրաժեշտ է հոգեբանության իմացություն, իրավիճակին այլ անձի աչքերով նայելու կարողություն, հասկանալու, թե ինչպես են ենթակաները ընկալում իրենց աշխատանքը կազմակերպությունում և ինչպես կարող են արձագանքել ղեկավարի որոշակի գործողություններին կամ խոսքերին:

–  –  –

Ամրապնդման սկզբունքը Անձի վարքագիծը կամ գործողությունները, որոնք հանգեցնում են որոշակի արդյունքների, որպես կանոն, հանգեցնում են որոշակի հետևանքների: Եթե ​​այդ հետեւանքները նրա համար դրական են, ապա նմանատիպ իրավիճակներում մարդը նորից ու նորից կձգտի նույն կերպ վարվել։ Եթե ​​հետեւանքները բացասական են, անցանկալի, ապա մարդը կփորձի փոխել իր վարքագիծը՝ հետագայում նման հետեւանքներից խուսափելու համար։ Օրինակ, աշխատակիցները ձգտում են ճշգրիտ կատարել իրենց անմիջական ղեկավարի պահանջները, քանի որ նախկինում այդ պահանջների խախտումը պատժվում էր պատժով (նկատողություն, բոնուսից զրկում, ռեզերվից հեռացնելու կամ արձակուրդի անհարմար ժամանակի տեղափոխում):

Ընդհանուր առմամբ, ամրապնդման սկզբունքն իրականացվում է երեք ձևով.

1. Մարդիկ շարունակում են այնպիսի պահվածքն ու արարքները, որոնք պարգևատրվում են, այսինքն՝ դրական հետևանքներ են առաջացնում աշխատողի համար։

2. Մարդիկ դադարում են այնպիսի պահվածքն ու արարքները, որոնք պատիժ են ենթադրում։

3. Մարդիկ հակված չեն ամրապնդելու և կայուն կերպով վերարտադրելու այնպիսի վարքագիծ և այնպիսի արարքներ, որոնք չեն ենթադրում ոչ պարգև, ոչ պատիժ:

Այս դեպքում պարգևը գործում է որպես դրական ամրապնդում, իսկ պատիժը՝ որպես բացասական: Ամրապնդումն ինքնին կարող է լինել և՛ արտաքին (երախտագիտություն, բոնուսներ, օգուտներ և այլն), և՛ ներքին, այսինքն՝ բխող հենց անձից (բավարարվածության զգացում, հպարտություն ձեռք բերված հաջողություններով և այլն):

Ղեկավարը պետք է մշտապես առերեսվի իր ենթակաների շրջանում վարքագծի դրական օրինաչափությունների համախմբման անհրաժեշտության հետ (անկախության դրսևորում, բարձր մակարդակ.

–  –  –

կարգապահություն և պատասխանատվություն հանձնարարված աշխատանքում) և վարքագծի այնպիսի տեսակների վերացում, որոնք բացասաբար են անդրադառնում ստորաբաժանման աշխատանքի արդյունքների վրա (պասիվություն, ընդունելու չկամություն. անկախ լուծումներ, աշխատանքային կարգապահության խախտումներ):

Ընտրելով ամենաարդյունավետ դրական և բացասական ամրապնդումները, կարևոր է գտնել դրանց միջև ճիշտ հավասարակշռությունը: Անհրաժեշտ է նաև հավասարակշռություն հաստատել արտաքին և ներքին ամրապնդումների միջև: Միևնույն ժամանակ, երբ խրախուսում ենք աշխատակիցներին ստորաբաժանման (կազմակերպության) հաջող գործունեության տեսանկյունից ցանկալի վարքագծի ձևերին, կարևոր է դիմել այնպիսի ներքին խթանների, ինչպիսիք են ինքնագնահատականի աճը, փորձը: հաջողություն, հպարտություն սեփական ձեռքբերումներով և այլն:

Մոտիվացիայի դինամիզմ

Արդյո՞ք աշխատանքային մոտիվացիան անփոփոխ, կայուն հատկանիշ է, որը պայմանավորում է մարդու վարքագիծը աշխատավայրում, թե՞ նրա հետաքրքրությունն ու աշխատասիրությունն ավելի շատ կախված են իրավիճակից։ Այս հարցի պատասխանը կորոշի, թե ինչ ռազմավարությամբ ենք մենք աշխատելու կադրերի հետ։

Եթե ​​ելնենք նրանից, որ մարդու մոտիվացիան բավականին կայուն է, և կա որոշակի տեսակի մոտիվացիա, որը պայմանավորում է մասնագիտական ​​հաջողությունը (անկախություն, պատասխանատվություն, ինքնիրացման ցանկություն), ապա պետք է մեծ շեշտադրում կատարել համապատասխան աշխատողների ընտրության վրա. բնականաբար օժտված են այս հատկանիշներով:

Ինչ-որ չափով, իսկապես կարելի է ասել, որ աշխատասիրությունը, պատասխանատվությունը, նպատակասլացությունը՝ բարձր մոտիվացիայի իսկական նշանները, որոշ մարդկանց բնորոշ են «բնույթով», և նրանք այդ հատկությունները ցույց են տալիս բոլոր իրավիճակներում, որոնց պետք է դիմակայել:

Ահա աշխատանքային բարձր մոտիվացիա ունեցող մարդկանց որոշ նշաններ.

–  –  –

Եթե ​​ենթադրենք, որ մոտիվացիան դինամիկ է, ապա ավելի շատ ջանքեր պետք է ուղղվեն մոտիվացիան կառավարելուն: Փորձը ցույց է տալիս, որ այս ռազմավարությունն ավելի արդյունավետ է։ Հետևում

– TOP-PERSONAL.ru Մոտիվացիայի գաղտնիքներ կամ մոտիվացիա առանց գաղտնիքների վերջին տարիներըՀրապարակվել են հսկայական թվով հետազոտություններ, որոնք ցույց են տալիս, որ աշխատակիցների մոտիվացիան կարելի է հաջողությամբ կառավարել՝ նրանց աշխատանքում զգալի բարելավումների հասնելու համար:

Ցանկացած ղեկավար բախվում է մոտիվացիայի փոփոխականությանը. այն, ինչ երեկ հարմար էր աշխատակցին, դադարում է նրան դրդել: Մարդիկ մեծանում են, ավելի փորձառու են, փոխվում է նրանց ամուսնական կարգավիճակը, կրթություն են ստանում. այս ամենն ունի հետևանքներ և փոփոխություններ մոտիվացիոն և կարիքների ոլորտում։ Կան նոր պահանջներ, նոր պահանջներ, նոր ակնկալիքներ; հին խնդիրների լուծումը դառնում է անհետաքրքիր:

Որոշակի մոտիվների նշանակությունը և նրա տեղը հիերարխիայում կարող են փոխվել ոչ միայն ժամանակի ընթացքում, այլև իրավիճակից իրավիճակ։ Բուն կարիքների շարքը, որոնք մարդիկ ձգտում են բավարարել աշխատավայրում, կարող են տարբեր լինել՝ կախված մասնագիտական ​​խմբից, արտաքին պայմաններից (շուկայական պայմաններ, մրցակցություն, պետական ​​կարգավորում), կարիերայի փուլից և այլ գործոններից: Մեծ նշանակություն ունի նաև երկրում տիրող իրավիճակը, աշխատաշուկայում։ Եթե ​​բոլորովին վերջերս, 90-ականների վերջին, աշխատավարձերը, ապագայի նկատմամբ վստահությունը և սոցիալական պաշտպանությունը զբաղեցնում էին ամենաբարձր դիրքերը Ռուսաստանի բնակչության աշխատանքային մոտիվացիայի հիերարխիայում, ապա այսօր արդեն սկսել են աշխատանքի բովանդակությունը և մասնագիտական ​​և կարիերայի աճի հնարավորությունը: դուրս գալ առաջին պլան:

Կարիքների ամբողջությունը, որոնք մարդիկ ձգտում են բավարարել աշխատավայրում, կարող է փոխվել ոչ միայն կախված մասնագիտական ​​խմբից, արտաքին պայմաններից, այլև աշխատողի տարիքից, նրա ամուսնական կարգավիճակից, կարիերայի փուլից:

Եթե ​​աշխատողի համար կազմակերպությունում աշխատանքի առաջին փուլում կարող են առաջնահերթ լինել աշխատանքի կողմնորոշման, գործընկերների հետ անձնական շփումների հաստատման հետ կապված դրդապատճառները, ապա ավելի ուշ, երբ նորեկը լիովին տիրապետում է դրան, կարևորվում է. դրդապատճառներ, որոնք կապված են պաշտոնական և մասնագիտական ​​աճի անհրաժեշտության հետ: Նույն կերպ, աշխատավարձի բարձրացումը և սոցիալական պայմանների բարելավումը կարող են էապես ազդել աշխատողների աշխատանքային դրդապատճառների հիերարխիայի վրա։

–  –  –

Watson-Wyatt՝ փոխհատուցման գծով առաջատար խորհրդատվական ընկերությունը, հարցրեց աշխատակիցների տարբեր խմբերի նախընտրած առավելությունների մասին: Արդյունքները ներկայացված են աղյուսակում: 1-4. Մասնավորապես, պարզվել է, որ 50-ն անցների համար առաջին տեղում ընդհանուր եկամուտն է (աշխատավարձ գումարած բոնուս), որը գերազանցում է միջին մակարդակը։ Մինչև 30 տարեկանները կարևորում են մասնագիտական ​​աճի հնարավորությունները, հմտությունների զարգացումը և ճկուն աշխատանքային ժամերը: Կարելի է տեսնել, որ այդ նախապատվությունները փոխվում են ժամանակի ընթացքում, ինչպես նաև կախված աշխատողների տնտեսական և անձնական հանգամանքներից:

Հիմնական եզրակացությունը, որը կարելի է անել վերը նշված տվյալներից, հետևյալն է. ղեկավարը չպետք է պասիվ դիրք գրավի կամ փնտրի «գիտակից» աշխատողներ, անհրաժեշտ է նպատակաուղղված և գիտակցաբար ազդել ենթակաների մոտիվացիայի վրա՝ հստակ ներկայացնելով մոտիվացիայի առանձնահատկությունները։ յուրաքանչյուր առանձին դեպքում և դրանով իսկ հասնելով անհրաժեշտ արդյունքներին կամ խնդրին ցանկալի առնչությանը:

–  –  –

ՄՈՏԻՎԱՑԻԱ

ԵՎ ՀՈԳԵԲԱՆԱԿԱՆ ՊԱՅՄԱՆԱԳԻՐԸ

Աշխատակիցների աշխատանքային մոտիվացիայի առանձնահատկությունները կարող են անուղղակիորեն ազդել նրանց աշխատանքային վարքի վրա՝ ձևավորելով ակնկալիքների որոշակի համակարգ՝ կապված տվյալ ընկերությունում աշխատանքի հետ:

Կազմակերպության կողմից աշխատողի ակնկալիքների հակահամակարգը որոշվում է նրա աշխատանքային արդյունքների և աշխատանքային վարքագծի պահանջներով: Փոխադարձ ակնկալիքների այս համակարգը կոչվում է հոգեբանական պայմանագիր:

Հոգեբանական պայմանագիրը փոխադարձ ակնկալիքների և չգրված պարտավորությունների համակարգ է, որը կարգավորում է աշխատողի և գործատուի փոխհարաբերությունների բազմաթիվ ասպեկտներ: Աշխատողի և կազմակերպության միջև հարաբերություններում յուրաքանչյուր կողմ, ինչ-որ բան տալով, ակնկալում է ստանալ հավասար արժեք ունեցող բան: վերադարձ. Ե՛վ աշխատողը, և՛ կազմակերպությունը ունեն որոշակի ակնկալիքների և կարիքների համակարգ։ Աշխատողի և կազմակերպության փոխադարձ ակնկալիքներն ու փոխադարձ պարտավորությունները կարգավորում են աշխատանքային հարաբերությունների շատ կարևոր ասպեկտներ, ներառյալ աշխատավարձը, աշխատանքի բաշխումը և գործատուների և աշխատողների փոխադարձ պարտավորությունները միմյանց նկատմամբ:

Պահանջներից, որոնք կազմակերպությունը դնում է աշխատողին, կարելի է առանձնացնել հետևյալը.

Հանձնարարված աշխատանքի բարեխիղճ կատարում;

Հավատարմություն կազմակերպությանը;

Նախաձեռնողական և ստեղծագործական վերաբերմունք բիզնեսին;

Կազմակերպությունում գործող կանոնների և կանոնակարգերի ընդունում.

–  –  –

Անհրաժեշտության դեպքում կազմակերպության (կառավարման) կարիքները բավարարելու պատրաստակամություն.

Ճկունություն և սովորելու և աճելու պատրաստակամություն:

Աշխատանքի որոշ պահանջներ, որոնք կարող են ունենալ աշխատակիցները, ներառում են.

Ստանալ արժանապատիվ վարձատրություն;

Արեք մի բան, որը ձեզ բավարարվածության զգացում է տալիս;

Աշխատեք այն մարդկանց հետ, ովքեր պատրաստ են անհրաժեշտության դեպքում օգնել.

Օգուտ տալ մարդկանց՝ տրամադրելով ճիշտ ապրանքներ կամ ծառայություններ.

Տեսեք ձեր աշխատանքի կոնկրետ, շոշափելի արդյունքները.

Աշխատանքը պետք է ժամանակ և էներգիա թողնի անձնական կյանքին.

Ապագայում վստահ զգալ;

–  –  –

Պահպանեք և օգտագործեք առկա մասնագիտական ​​փորձն ու կարողությունները, համալրեք ձեր մասնագիտական ​​գիտելիքները, սովորեք նոր բան:

Անհատի և կազմակերպության միջև կնքված պայմանագիրը կոչվում է հոգեբանական պայմանագիր, քանի որ այդ ակնկալիքների մեծ մասը ոչ մի տեղ գրված չէ և նույնիսկ բարձրաձայնված չէ: Այնուամենայնիվ, թեև կողմերի պահանջները ամրագրված չեն պաշտոնական փաստաթղթերում, հոգեբանական պայմանագիրը իսկապես կարող է ազդել աշխատողի վարքագծի վրա:

Ցանկացած ժամանակ յուրաքանչյուր կողմ կարող է նշել ինչպես իրականացված, այնպես էլ չիրականացված ակնկալիքները, մինչդեռ յուրաքանչյուր կողմ ունի դրանց իրականացման իր նվազագույն ընդունելի մակարդակը:

–  –  –

Եթե ​​կողմերից մեկը գալիս է այն եզրակացության, որ իր ակնկալիքների և կարիքների իրականացումը ցածր է նվազագույն ընդունելի մակարդակից, ապա դա համարում է պայմանագրի խախտում, որն առաջացնում է համապատասխան արձագանքման գործողություններ (Աղյուսակներ 1-5):

–  –  –

Եթե ​​հոգեբանական պայմանագիրը դիտարկենք աշխատողի տեսանկյունից, ապա սա առաջին հերթին.

1) աշխատողի ակնկալիքներն ու պահանջները՝ կապված իր աշխատանքի հետ.

2) աշխատողի կողմից կազմակերպության կողմից իրեն առաջադրված պահանջների ըմբռնումը.

3) որքանով է աշխատակիցը արդարացի համարում իրեն ուղղված պահանջները կազմակերպությունից և որքանով է պատրաստ հարմարեցնել իր սպասելիքներն ու վարքագիծը՝ հաշվի առնելով դրանք։

Հոգեբանական պայմանագիրը դինամիկ սուբյեկտ է, և այն փոխվում է, երբ փոխվում են կողմերի կարիքները: Ընկերության կողմից աշխատողից բարձր ակնկալիքները (պահանջները) կարող են հանգեցնել բարձր ներդրման (աշխատանքի բարելավում, որակի բարելավում, վերամշակում և այլն) և, որպես հետևանք, աշխատողից սպասելիքների աճ:

– TOP-PERSONAL.ru Առանց գաղտնիքների մոտիվացիայի կամ մոտիվացիայի գաղտնիքները Հաճախ մարդիկ չեն գիտակցում իրենց ակնկալիքները, մինչև չզգան սուր դժգոհություն՝ կապված իրենց ենթադրությունների և իրերի իրական վիճակի միջև զգալի անհամապատասխանության հետ: Հետևաբար, կազմակերպչական վարքագծերը պնդում են, որ կազմակերպությունն ունի մեխանիզմներ՝ տեղեկատվություն ստանալու անձնակազմի ակնկալիքների մասին, որոնք կապված են ընկերությունում աշխատանքի հետ, վերլուծելու այն և, անհրաժեշտության դեպքում, ուղղիչ գործողություններ ձեռնարկելու համար: Դա անելու համար կարևոր է հասկանալ, թե ինչ իրադարձություններ կամ ինչ գործոններ կարող են առաջացնել աշխատողի և կազմակերպության միջև հաստատված հոգեբանական հավասարակշռության փոփոխություններ: Սովորաբար նման անհավասարակշռությունը և կազմակերպության հետ կապված աշխատողի ակնկալիքների հետագա փոփոխությունը պայմանավորված են հետևյալ իրադարձություններով.

Ուսումնասիրությունների ավարտ; բարձրագույն/հատուկ կրթություն;

Ուսուցում;

հարակից մասնագիտության ձեռքբերում;

Աշխատանքային փորձի ձեռքբերում;

Երկարատև բարեխիղճ և պատասխանատու վերաբերմունք իրենց պարտականությունների նկատմամբ.

Աշխատանքային բարձր ներդրում, աշխատանքի մեջ նշանակալի արդյունքների ձեռքբերում.

Ընտանեկան հանգամանքների փոփոխություն (ամուսնություն, ծննդաբերություն և այլն);

–  –  –

Ղեկավարը պետք է հնարավորություն ունենա զգայուն և ժամանակին արձագանքելու աշխատակիցների կյանքի և աշխատանքի բոլոր փոփոխություններին, որոնք կարող են առաջացնել նրանց կողմից նոր պահանջներ և պահանջներ:

–  –  –

պահանջել փոփոխություն և՛ աշխատողին ներկայացվող պահանջների (այսինքն՝ հոգեբանական պայմանագրի այն բաղադրիչի, որը բխում է կազմակերպությունից), և՛ կազմակերպության պահանջների մեջ։ Դա թույլ կտա երկար ժամանակ պահպանել ղեկավարության հետ համագործակցելու աշխատակցի պատրաստակամության և ընկերության հանդեպ նրա նվիրվածության բարձր մակարդակը:

Ամփոփելով աշխատանքային մոտիվացիայի բնույթի դիտարկումը, պետք է հատկապես ընդգծել երեք կետ.

1. Աշխատանքային մոտիվացիա - սրանք այն դրդապատճառներն են, որոնք որոշում են մարդու պատրաստակամությունը՝ առավելագույնս օգտագործելու իր ներուժն աշխատանքում՝ գիտելիք, փորձ, կարողություններ, կատարողականություն:

2. Աշխատողի աշխատանքային մոտիվացիայի ուժը կախված է նրանից, թե կազմակերպության պայմանները որքանով են համահունչ նրա գերիշխող կարիքներին, արժեքներին և վերաբերմունքին:

3. Մոտիվացնող կազմակերպչական միջավայրի ստեղծման գործում որոշիչ դեր է խաղում մենեջերը, ով հասկանում է այնպիսի երևույթի բնույթը, ինչպիսին է աշխատանքային մոտիվացիան և հաշվի է առնում հիմնական սկզբունքները, որոնք որոշում են աշխատանքի մոտիվացիայի և մարդկանց աշխատանքային վարքի հարաբերությունները կառավարման գործընթացում:

–  –  –

Ղեկավարները պետք է աշխատեն տարբեր կարիքներ ունեցող և նույն ազդեցությունների նկատմամբ տարբեր զգայունություն ունեցող մարդկանց հետ: Յուրաքանչյուր ենթակայի համար ամենաարդյունավետ խթաններն ընտրելու համար դուք պետք է իմանաք, թե ինչ շարժառիթներ են առաջնորդում նրա համար:

Պատկերացրեք, որ դուք բաժնի ղեկավար եք և պետք է ընտրեք երեք ենթակաների վրա ազդելու ամենաարդյունավետ միջոցները։

Նիկոլայ Իվանովիչ, 54 տարեկան. Ամուսնացած է, ունի չափահաս տղաներ, ավագն աշխատում է բանկում, փոքրն այս տարի ավարտում է համալսարանը։ Նիկոլայ Իվանովիչը հիանալի մասնագետ է, մյուս աշխատակիցները հաճախ դիմում են նրան խորհրդատվության համար։ Նա շատ հանգիստ, նուրբ մարդ է։ Ձեզ անհանգստացնում է նրա հուզականությունն ու ճիշտ լինելը պնդելու ցանկությունը:

Ալեքսեյ, 24 տարեկան, ամուրի. Երիտասարդ մասնագետ, տաղանդավոր, հավակնոտ։ Երբեմն նա չի հաշվարկում իր ուժերը՝ իր վրա վերցնելով չափազանց բարդ գործեր, ինչի պատճառով առաջանում են աշխատանքի ավարտի ուշացումներ և կոնֆլիկտներ այլ աշխատակիցների հետ։

22-ամյա Օքսանան, ամուսնացած, ունի փոքր երեխա։ Դայակը նստում է երեխայի հետ: Օքսանան լավ քարտուղար է, նա աշխատասեր է և պարտաճանաչ։ Աշխատակիցները կարծում են, որ կարող են ապավինել նրան: Վերջերս նրան ավելի բարձր աշխատավարձով աշխատանք են առաջարկել մարքեթինգի ոլորտում, սակայն նա մերժել է այն, քանի որ ստիպված է լինելու կանոնավոր աշխատել այնտեղ, ինչը չի կարող անել երեխայի պատճառով։ Բացի այդ, նա կարծում է, որ այստեղ լավ գործընկերներ ունի, և «լավից լավը չեն փնտրում»։

–  –  –

Կառուցեք կարիքների հիերարխիա այս աշխատողների համար, այսինքն՝ դասավորեք կարիքները առաջարկվող ցանկից այնպես, որ այս աշխատողի համար ամենակարևոր, առաջատար կարիքը լինի առաջին տեղում, երկրորդը ՝ երկրորդում և այլն:

նյութական կարիքները

Անվտանգության/աշխատանքի ապահովության կարիք

Սոցիալական կարիքները

Սեփական ներդրման արդարացի գնահատման անհրաժեշտությունը

Զարգացման և ինքնաիրացման անհրաժեշտությունը.

–  –  –

Ձեր կարծիքով, ի՞նչը կարող է փոխհատուցել Նիկոլայ Իվանովիչի, Ալեքսեյի և Օքսանայի համար աշխատավարձի անբավարար մակարդակը: Ցանկից ընտրեք այն հնարավորությունները, որոնք լավագույնս կանեն դա՝ հաշվի առնելով տարբեր մարդկանց համար տարբեր դրդապատճառների նշանակությունը, այսինքն՝ ամենակարևոր գործոնը պետք է լինի առաջին տեղում, երկրորդը՝ կարևորությամբ և այլն։

–  –  –

Նախաձեռնողականություն և անկախություն դրսևորելու հնարավորություններ

Աշխատանքային ներդրման արդարացի գնահատում

Սովորելու և մասնագիտական ​​զարգացման հնարավորություններ

–  –  –

Մեր ծանոթների դուստրը աշխատանքի է ընդունվել կրթության ոլորտում աշխատող խոշոր միջազգային ընկերության առաջին ղեկավարի քարտուղարի պաշտոնում։ Նոր աշխատավայրում նա սկսեց շատ ավելի շատ վաստակել, քան նախորդում: Նա խոսեց ընկերական թիմի մասին, ասաց, որ պատասխանատու աշխատանք ունի, օտար լեզվի իմացությունը պահանջված է։ Ծնողների խնդրանքով, որ երբեմն աշխատանքից տուն կանչեն, նա պատասխանեց, որ նման հնարավորություն չկա։

Նա անընդունելի համարեց շեղվել աշխատանքի հետ չառնչվող խոսակցություններով։ Նա առաջինը գալիս էր աշխատանքի, իսկ աշխատանքից դուրս էր գալիս, որպես կանոն, աշխատանքային օրվա պաշտոնական ավարտից 1-2 ժամ հետո։

Վեց ամիս անց նրա վերաբերմունքը աշխատանքին փոխվեց։ Աշխատանքի գալն ու վերադառնալը ժամանակին էր։ Այժմ նա արդեն իրեն թույլ է տալիս աշխատանքից զանգահարել տուն և ընկերներին և երկար զրուցել նրանց հետ։ Նա աշխատանքը համարում է «զուտ քարտուղարական», որը չի համապատասխանում իր որակավորումներին և կատարողական, քանի որ ցանկացած, նույնիսկ ամենափոքր որոշում, օրինակ՝ նամակ ուղարկելը, պետք է համաձայնեցվի այլ աշխատակիցների հետ։ Աղջիկը կարծում է, որ չունի մասնագիտական ​​և կարիերայի աճի հեռանկար։ «Եթե լավ տեղ հայտնվի, ես առանց վարանելու կգնամ»,- ասում է նա։

«Այո, աշխատավարձն էլ ցածր է»,- ասում է նա հիմա։

–  –  –

ՄՈՏԻՎԱՑՄԱՆ ՏԵՍՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ

Երբ ասում ենք, որ հասկանում ենք ինչ-որ երեւույթ, նշանակում է՝ գիտենք դրա պատճառները, գիտենք ինչպես կառավարել այն, այսինքն՝ որոշակի ազդեցություններ գործադրելով՝ կանխատեսելի արդյունքներ ենք ստանում։ Օրինակ՝ սեղմում ենք գազի ոտնակը՝ մեքենան ավելի արագ է գնում, սեղմում ենք արգելակը՝ կանգնում է։ Եթե ​​մեքենան չի շարժվում, մենք փնտրում ենք պատճառը՝ անսարքությունը։

Եթե ​​այս պարզ բաները թարգմանենք մոտիվացիայի լեզվով, ապա իդեալականորեն կցանկանայինք ունենալ նույն «պեդալներն» ու «լծակները», որոնց սեղմելով կարելի էր ստանալ ցանկալի վարքագիծը։ Դե, օրինակ, նա երեխային կոնֆետ է տվել, և նա միշտ պատշաճ կերպով կատարում է իր տնային աշխատանքը՝ ի պատասխան կոնֆետի։ Գոտի տվեց, և նա երբեք իրեն վատ չի պահի:

Աշխատողին հավելավճար է տվել՝ դրանից հետո լավ աշխատի, նկատողություն արեց՝ դադարեց ուշանալ։

Սակայն, ցավոք սրտի, կյանքում ամեն ինչ շատ ավելի բարդ է... Մարդը երկու ոտնակ ունեցող մեքենա չէ։ Եվ երբեմն, պատկերավոր ասած, մենք ոտք դնում ենք գազի վրա (մենք մոտիվացնում ենք) - այն կարող է սկսել ավելի արագ շարժվել, կարող է դանդաղել, սկսել ավելի վատ աշխատել, քան նախկինում էր, ոչինչ չի կարող լինել: Տեսությունը օգնում է հասկանալ, թե ինչու է դա տեղի ունենում: Աշխատանքային մոտիվացիայի տեսական մոտեցումները նախատեսված են բացատրելու մարդկային վարքի դրդապատճառային նախադրյալները և նպաստելու մարդկանց վրա ազդելու արդյունավետ միջոցների մշակմանը:

Այնուամենայնիվ, աշխատանքային մոտիվացիայի բուն երևույթի բարդության պատճառով դժվար թե հնարավոր լինի միանշանակ պատասխան տալ այն հարցին, թե ինչպես դրդել մարդկանց լավ աշխատանք կատարելու: Մի կողմից՝ մարդիկ ի սկզբանե զգալիորեն տարբերվում են միմյանցից, մյուս կողմից՝ նրանց մոտիվացիան նույնպես կարող է փոխվել ժամանակի ընթացքում և կախված փոփոխվող հանգամանքներից։ Եվ վերջապես, մարդու վարքագիծը և աշխատանքի նկատմամբ նրա վերաբերմունքը միևնույն ժամանակ որոշում են շատ մոչին:

–  –  –

վայ Մարդու մոտիվացիայի բարդությունն ընդհանրապես և աշխատանքային մոտիվացիայի բարդությունն է պատճառը, որ դեռևս չի մշակվել մոտիվացիայի համընդհանուր, միասնական տեսություն:

–  –  –

Մինչ օրս գիտնականները բավականին շատ տեսական մոտեցումներ են առաջարկել աշխատանքային մոտիվացիայի խնդրին, բացատրելով աշխատողների աշխատանքային վարքագծի տարբեր ասպեկտները: Դրանք թույլ են տալիս մեզ դիտարկել աշխատանքի մոտիվացիան ոչ միայն տարբեր տեսանկյուններից, տարբեր տեսակետներից, այլ նաև օգնում են մեզ ավելի լավ հասկանալ, թե ինչպես առավելագույնս արդյունավետ կերպով ազդել անձնակազմի աշխատանքային վարքագծի վրա՝ օգտագործելով ժամանակակից կազմակերպությունների գործիքներն ու հնարավորությունները:

Գործնական առաջնորդների համար «տեսական գաղափարներ աշխատանքի մոտիվացիայի մասին» բառերը կարող են չափազանց անհեթեթ թվալ: Այնուամենայնիվ, պետք չէ վախենալ ավելորդ ակադեմիկոսությունից։ Փաստն այն է, որ այս գրքում քննարկված տեսությունները ի սկզբանե նախատեսված էին ոչ այնքան կազմակերպչական վարքագծի մասնագետների, որքան մենեջերների համար: Հոգեբանները, զարգացնելով իրենց պատկերացումները աշխատանքային մոտիվացիայի մասին, ձգտում էին ղեկավարների համար ավելի հասկանալի դարձնել հիմնական շարժիչ ուժերը, որոնք որոշում են իրենց ենթակաների վարքագիծն ու վերաբերմունքը աշխատանքի նկատմամբ:

Մոտիվացիայի կառավարումը դարձել է առաջնորդության գործընթացի անբաժանելի մասը: Պատահական չէ, որ կառավարման բոլոր դասագրքերում ներառված է մոտիվացիայի բաժինը:

Այս բաժնում մենք կքննարկենք աշխատանքային մոտիվացիայի այն մոտեցումները, որոնք առաջացել են պրակտիկայից, դրանք բացատրում են աշխատավայրում մարդկանց վարքագծի որոշ ասպեկտներ և առաջարկում են որոշ «գռմռոցներ»:

–  –  –

gi»՝ ենթականերից ցանկալի վարքագիծ ստանալու նպատակով (այսինքն՝ հնարավորություն են տալիս վերահսկել իրենց վարքը)։

Սկսենք հեռվից, մոտեցումներից, որոնցից մեկը մոտ 100 տարեկան է, մյուսը՝ մոտ 70 տարեկան, զարմանալիորեն, չնայած իրենց ավելի քան հարգելի տարիքին, նրանք չեն կորցրել իրենց նշանակությունը աշխատանքային մոտիվացիան հասկանալու համար։ Եվ նրանք դժվար թե երբևէ պարտվեն:

Այսպիսով վաղ մոտեցումները.

Ֆ.Թեյլորի գիտական ​​կառավարում;

Մարդկային հարաբերությունների դպրոց (Mayo, Roethlisberger):

ԲՆՈՒԹՅԱՆ ՎԱՂ ՀԱՅԱՑՔՆԵՐ

ՄԱՐԴԿԱՅԻՆ ՄՈՏԻՎԱՑՆԵՐ

Մոտիվացիայի խնդրի վաղ մոտեցումները բնութագրվում էին ունիվերսալ մոդելի կառուցման փորձերով, որը կարող է կիրառվել ցանկացած աշխատողի համար ցանկացած իրավիճակում:

Նույնիսկ Ադամ Սմիթը իր «Ազգերի հարստության բնության և պատճառների ուսումնասիրություն» հիմնարար աշխատության մեջ, որը գրվել է դեռևս 1776 թվականին, առաջարկել է «տնտեսական մարդ» հասկացությունը, որում նա նշել է փողը որպես միակ խթանիչ գործոն:

Մարդիկ աշխատում են բացառապես սնունդ, հագուստ, բնակարան ձեռք բերելու համար անհրաժեշտ միջոցներ ձեռք բերելու համար և այլն։ Սմիթի հիմնական նախադրյալն այն է, որ մարդը միշտ կփորձի բարելավել իր տնտեսական վիճակը, եթե այդպիսի հնարավորություն ունի, այսինքն՝ ուղղակի կապ է դրվել վարձատրության չափի և աշխատողների աշխատանքային ջանքերի միջև: Փողը համարվում էր համընդհանուր դրդապատճառ:

ԳԻՏԱԿԱՆ ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ Ֆ. ԹԵՅԼՈՐ

–  –  –

լիակատար նվիրումով աշխատելու ցանկություն, դիտավորյալ դանդաղ աշխատանք՝ ամենօրյա արդյունքը նվազեցնելու նպատակով, «զինվորի աշխատանք»:

Թեյլորն իր առաջ դրեց վեհ նպատակներ. «աշխատանքի մեջ «սառը» և դանդաղության տարբեր պատճառների վերացումը, - գրում է նա, - «պետք է այնքան իջեցնի արտադրության ինքնարժեքը արդյունաբերության մեջ, որ և՛ մեր տունը, և՛ մեր արտաքին շուկաները զգալիորեն կընդլայնվեն, և մենք կկարողանանք ավելի շատ մրցակցել, քան հավասար պայմաններում մեր մրցակիցների հետ»։

«Դանդաղ աշխատելու ընդհանուր միտումը, - նշեց Թեյլորը, - մեծապես ընդլայնվում է զգալի թվով մարդկանց համատեղ և միատարր աշխատանքով, որոնք վճարում են իրենց ամենօրյա արտադրանքի համար: Նման պայմաններում աշխատողները աստիճանաբար, բայց վստահաբար դանդաղեցնում են իրենց աշխատանքի տեմպերը՝ հասնելով ամենավատ և ամենաարդյունավետ աշխատողներին: Եթե ​​եռանդուն մարդն իր բնույթով մի քանի օր աշխատում է ծույլի կողքին, ապա աշխատանքի տրամաբանությունն անվիճելի է. ցածր?

–  –  –

Ո՞րն է «գիտական ​​կառավարման» համակարգը:

Ահա Թեյլորի հինգ քայլերը գիտական ​​հիմք ստեղծելու համար:

1. Ընտրեք 10 կամ 15 անհատ աշխատողներ (ցանկալի է նույն թվով առանձին ձեռնարկություններում և երկրի տարբեր մասերում), ովքեր հատկապես հմուտ են վերլուծվող կոնկրետ աշխատանքի կատարման մեջ:

2. Ուշադիր ուսումնասիրեք տարրական գործողությունների կամ շարժումների ամբողջ շարքը, որոնք այս մարդկանցից յուրաքանչյուրը կատարում է ուսումնասիրվող աշխատանքի կատարման ժամանակ, ինչպես նաև այն գործիքները, որոնք նրանցից յուրաքանչյուրն օգտագործում է:

3. Գրանցեք վայրկյանաչափը ձեռքին այս տարրական գործողություններից յուրաքանչյուրի վրա ծախսված ժամանակը, այնուհետև ընտրեք բոլոր գործողություններն ավարտելու ամենաարագ ճանապարհը:

4. Վերացրեք բոլոր սխալ շարժումները, դանդաղ շարժումներն ու ավելորդ շարժումները։

5. Այնուհետև միացրեք ընտրված բոլոր լավագույն և ամենաարագ քայլերը լավագույն տեսակներըգործիքներ.

Ընդհանուր առմամբ, Թեյլորին հաջողվել է հասնել աշխատանքի արտադրողականության կայուն աճի` մինչև 200% և ավելի: Նրա գաղափարները լայն տարածում գտան ԱՄՆ-ում, ինչպես նաև Ֆրանսիայում, Գերմանիայում, Ռուսաստանում և Ճապոնիայում։ Ամերիկյան ընկերություններորդեգրեցին և սկսեցին օգտագործել կառավարման գիտական ​​կազմակերպման սկզբունքները ավելի վաղ, ինչը նրանց որոշակի առավելություն տվեց այլ երկրների նկատմամբ և արդյունքում հանգեցրեց նրան, որ այս երկրում արտադրության արդյունավետությունը նախանձում էր ամբողջ աշխարհի արդյունաբերողները: առնվազն 50 տարի:

Թեյլորի գիտական ​​կառավարման սկզբունքները ներառում են աշխատանքի հետևյալ ոլորտները.

–  –  –

2. Աշխատանքային արդյունքներին ներկայացվող պահանջները սահմանող ստանդարտների սահմանում. Ստանդարտները հիմնված են աշխատանքի կատարման «ճիշտ», առավել ռացիոնալ եղանակների վրա:

3. Աշխատողների վերապատրաստում աշխատանքի ռացիոնալ մեթոդներով.

4. Ամենահարմար աշխատողների ընտրություն. Թեյլորն առանձնացրել է երեք հիմնական չափանիշ, որոնցով ընտրել է իրեն անհրաժեշտ աշխատողներին. Բացի տոկունությունից և արագ խելքից (շեֆի պարզ հրամանները հասկանալու կարողությունից) նա ընտրում էր բարձր դրամական մոտիվացիա ունեցող մարդկանց (ինչպես ինքը՝ Թեյլորն ասաց՝ «փողի ագահ»):

Աշխատանքի գիտական ​​կազմակերպման համակարգը, բացի աշխատանքի ռացիոնալ կատարման գաղափարից, մեծապես ուղղված է աշխատողի աշխատանքային մոտիվացիայի բարձրացմանը: Այս խնդիրը լուծվեց, մի կողմից, հաշվի առնելով աշխատողների ընտրության մոտիվացիան (աշխատողների որոնում, ովքեր շահագրգռված են աշխատավարձի բարձրացմամբ, պատրաստ են ավելի շատ աշխատել դրա համար), իսկ մյուս կողմից, ավելի հստակ կապելով արդյունքները. աշխատանքը և ստացված դրամական պարգևը. Թեյլորը հատկապես կարևորել է ժամանակին

–  –  –

աշխատողներին տեղեկացնել իրենց աշխատանքին ներկայացվող պահանջների մասին.

ինչ պետք է անեն հերթափոխի համար, ինչ են արել, ինչ աշխատավարձի իրավունք ունեն արածի համար։

Այս մոդելի հիմնական դրդապատճառները երկու գործոն են.

Այն գումարը, որը աշխատողը ստանում է իր աշխատանքի համար.

Աշխատողի կողմից հասկանալը, թե ինչպես է իր աշխատանքի արդյունքները կապված ստացված աշխատավարձի հետ:

Թեյլորի տեսության գործնական կիրառման ամենավառ օրինակը Հենրի Ֆորդի գործարանն էր։ Ford's Highland Park գործարանը (1914) կառուցվել է կանխատեսելիության, ռացիոնալացման և կարգուկանոնի «քարերի» վրա հիմնված նախագծի համաձայն, «որը վերացնում է բոլոր հարցերը, թե ինչպես անել աշխատանքը, ով և երբ պետք է կատարվի այն: «կատարվի։ Հետեւաբար, ռացիոնալ գործարանն այն գործարանն է, որն աշխատում է մեքենայի նման»։ Այս մեխանիզմի մարդիկ ինչ-որ բանով չեն տարբերվում հաստոցներից և այլ մեխանիզմներից։ (Ընդհանուր առմամբ, պետք է նշել, որ Թեյլորը սովորական աշխատողների հետ այնքան էլ լավ չէր վերաբերվում: Նա ասում էր, որ նույնիսկ խոզի երկաթի ձուլակտորներ կրող լավագույն աշխատողները «այնքան հիմար և ֆլեգմատիկ են, որ իրենց մտածելակերպով ավելի շուտ գոմեշի են նմանվել, քան որևէ այլ կենդանու»: .

Նորարարությունները G. Ford-ի նոր գործարանում թույլ տվեցին ինժեներներին բարելավել կառավարումը: Ամենաակնառու փոփոխությունը, իհարկե, մշտական ​​շարժումն էր և դրա արագությունը՝ ոչ միայն հավաքման գծի արագությունը, այլև յուրաքանչյուր մարդու կամ առարկայի շարժման արագությունը: Երբ աշխատողները տեղափոխվում էին մի վայրից մյուսը, նրանք ստիպված էին ավելի արագ շարժվել։ Պահեստամասեր տեղափոխող բանվորները ստիպված են եղել արագացնել շարժումը։ Եվ հավաքման գծի յուրաքանչյուր աշխատող աշխատում էր այնքան արագ, որքան պահանջվում էր հավաքման գիծը: Աշխատողներից ոչ միայն պահանջվում էր որոշակի քանակությամբ արտադրանք արտադրել, այլ իրականում նրանք այլ ելք չունեին, քան աշխատել մեքենայի թելադրած տեմպերով: Գործարանում 1914 թ

–  –  –

Գ.Ֆորդի տները մտցրեցին վարպետների պաշտոնները, որոնց բանվորները անվանում էին «հետապնդողներ», քանի որ նրանց պարտականությունները ներառում էին աշխատողներին ստիպել չդանդաղեցնել աշխատանքի տեմպը։

Գործարանում աշխատանքը, որը կազմակերպվել էր «գիտական ​​կառավարման» սկզբունքներին համապատասխան, աշխատողների կողմից ընկալվում էր որպես շատ ավելի հոգնեցուցիչ և միապաղաղ, ինչը, սակայն, չէր հակասում կառավարման պլաններին, որոնք դեռ 1912 թ. աշխատանքի բարձր մասնագիտացում՝ մարդկային տարրը վիճակի բերելու համար ավտոմատ գործողությունմեխանիզմի հաճախականությամբ և արագությամբ։

Ինքը՝ Թեյլորը, իր առջեւ բարդ խնդիր է դրել գտնել հոգնածության համընդհանուր բանաձեւ, այսինքն՝ առավելագույնը, որը կարելի է ստանալ աշխատողից։ Ո՞րն է աշխատանքային օրվա ընթացքում տեղափոխվող սկավառակների առավելագույն քաշը, ո՞րն է աշխատանքային օրվա ընթացքում շարժվելու առավելագույն արագությունը, որքան պետք է բեռնված լինի միանիվ ձեռնասայլակի վրա, ինչպիսին պետք է լինի դրա օպտիմալ չափը և ձևը: թիակ տարբեր նյութեր բեռնելու համար. Նա հույս ուներ, որ կգտնի մի բանաձև, որը կտա պատասխաններ այս կարգի բոլոր հարցերի։ Նա նման բանաձեւ չգտավ.

–  –  –

Թեև Թեյլորի մոտեցումները հանգեցրին արտադրողականության և աշխատավարձի զգալի աճի, աշխատողներն ու արհմիությունները դեմ էին թեյլորիզմին, քանի որ վախենում էին (ոչ առանց պատճառի), որ ավելի ու ավելի արագ աշխատելը կհանգեցնի զանգվածային կրճատումների: Եվ այդպես էլ եղավ. իրոք, ձեռնարկությունները, որոնք կիրառեցին Թեյլորի «գիտական ​​կառավարման» մեթոդները, շատ արագ առաջացան, ինչպես ասում են այսօր, «օպտիմալացնել անձնակազմի թիվը»։ 1912 թվականին Թեյլորիզմի դեմ դիմադրությունը գործադուլ առաջացրեց Ուոթերթաուն Արսենալում, և Թեյլորը նույնիսկ կանչվեց Կոնգրես՝ բացատրելու իր գաղափարներն ու մեթոդները։

«Կառավարման գիտական ​​մոտեցման» մեկ այլ բացասական հետևանքը աշխատողների կողմից ապրած բացասական հույզերն էին, որոնց համար «աշխատանքի գիտական ​​կազմակերպումը» նշանակում էր պարզ գործողություններ կատարել, օրինակ՝ մեկ գործողություն՝ սեղմել սեղմիչի լծակը ոտքով կամ թաթախել մի մասը։ ներկի տարայի մեջ: Այն, որ այդ վիրահատությունները կատարվեցին ամենաօպտիմալ եղանակով, ավելի զվարճալի կամ հետաքրքիր չդարձրեց աշխատողին, ով պետք է օր օրի, ամիս առ ամիս, տարեցտարի նման գործողություն կատարեր։

Նկատվել է, որ աշխատողների մասնագիտական ​​աճով հաճախ անհրաժեշտություն է առաջանում կատարել ավելի բարդ և պատասխանատու աշխատանք: Մարդը սկսում է զգալ ձանձրույթ և դժգոհություն, եթե նա հնարավորություն չունի իրացնել իր ունակությունները, դրսևորել անկախություն, հնարամտություն և գիտելիքներ իր աշխատանքում։ Սա բացասաբար է ազդել աշխատանքի և կատարողականի կարգապահության վրա, հանգեցրել է անձնակազմի շրջանառության ավելացման, դրսևորվել է աշխատանքի որակի նվազմամբ և այլն։

Ընդհանուր համաձայնություն կա, որ բարձր մասնագիտացված և ստանդարտացված աշխատանքները շատ արդյունավետ էին և հանգեցրին աշխատողների նկատմամբ վերահսկողության բարձր աստիճանին:

Մինչև մեր ժամանակները հազվադեպ են որևէ մեկը կասկածի տակ դնում աշխատանքի կազմակերպման էրգոնոմիկ մոտեցումը: Թեև հնարավոր է իրականում բացահայտել և տեսնել ծախսերի խնայողությունները էրգոնոմիկ մոտեցման արդյունքում, կողմնակի ազդեցությունները ձեռք ձեռքի են տալիս ծախսերի խնայողության հետ:

–  –  –

որակի նվազման, բացակայությունների ավելացման, աշխատողների շրջանառության և անձնակազմի բավարարվածության նվազման տեսքով:

Այնուամենայնիվ, Թեյլորի համակարգը մեռած չէ և չի մեռնի: Նրա համակարգում գլխավորը՝ հնարավորինս ռացիոնալության ձգտումը, արտադրության ամենաօպտիմալ մեթոդները գտնելը, չի կարելի հրաժարվել «տարիների հնության պատճառով»։ Երբ 1943 թվականին Ճապոնիայում թարգմանվեց Ֆ.Թեյլորի «Գիտական ​​կառավարման սկզբունքները» գիրքը, դրա անվանումը փոխվեց «Անպտուղ աշխատանքից խուսափելու և աշխատանքի արտադրողականությունը բարձրացնելու գաղտնիքները»։ Այս գիրքը անմիջապես դարձավ բեսթսելլեր Ճապոնիայում: Եվ այն, ինչ այսօր կոչվում է «նիհար արտադրություն» (նիհար արտադրություն) մեծ մասամբ արտացոլում է կառավարման հեղափոխական մեթոդները, որոնք ապահովել են ճապոնական ընկերությունների հաջողությունը, որոնք ներկայացնում են ճյուղերի լայն տեսականի:

ՄԱՐԴԿԱՅԻՆ ՀԱՐԱԲԵՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԻ ԴՊՐՈՑԻ ՄՈՏԵՑՈՒՄ (ՄԱՅՈ, ՌՈԹԼԻՍԲԵՐԳԵՐ)

ԱՄՆ Հոթորն քաղաքի Western Electric գործարանում իրականացված հետազոտությունները, Էլթոն Մայոյի և Ֆրից Ռեթլիսբերգերի գլխավորությամբ, նշանավորեցին արտադրողականության բարելավման գործում մարդկային հարաբերությունների դերի նկատմամբ մեծ ուշադրության սկիզբը: Թեև այս աշխատանքները ի սկզբանե նախագծված էին Թեյլորի ավանդույթով. հետազոտողները մտադիր էին օպտիմալացնել աշխատանքային գործընթացը, արդյունքները չէին տեղավորվում գոյություն ունեցող գաղափարների մեջ և կատարյալ անակնկալ էին գիտնականների համար:

Ամեն ինչ սկսվեց այն ժամանակ, երբ General Electric-ը որոշեց ավելացնել վաճառքը էլեկտրական լամպեր. Այդ ժամանակ արդեն անցկացվել էին ուսումնասիրություններ, որոնք ցույց էին տալիս աշխատանքի արտադրողականության և լուսավորության միջև կապը, բայց այդ հարաբերությունները հաստատելու համար անհրաժեշտ էին մանրակրկիտ գիտական ​​ուսումնասիրություններ:

Ազգային հետազոտական ​​խորհուրդը (ԱՄՆ) ստեղծեց արդյունաբերական լուսավորության հանձնաժողով, որի պատվավոր նախագահը դարձավ հենց ինքը՝ Թոմաս Էդիսոնը։ Հանձնաժողովի անդամներից մեկը

–  –  –

հալվելով ամերիկյան Telephone & Telegraph ընկերության մեջ, որպես փորձարկման վայր առաջարկեց գործարան Հոթորնում, Չիկագոյի մոտակայքում:

Այս գործարանը հեռախոսներ էր հավաքում AT&T-ի համար: Hawthorne-ում կատարված հետազոտություններն ընդգրկել են ավելի քան 20 հազար մարդու։

–  –  –

Էլթոն Մայոն, որը հետագայում հայտնի դարձավ որպես Մարդկային հարաբերությունների դպրոցի հիմնադիր, պարզեց, որ անհարկի պարզ, կրկնվող աշխատանքային առաջադրանքները հաճախ ձանձրույթ են առաջացնում աշխատողների մոտ, և դա, իր հերթին, բացասաբար է անդրադառնում նրանց մոտիվացիայի վրա: Փորձելով գտնել գործոններ, որոնք դրական ազդեցություն ունեն աշխատանքային մոտիվացիայի վրա՝ Մայոն պարզեց, որ փողը աշխատանքային վարքի միակ դրդապատճառը չէ։

–  –  –

Արտադրողականության անընդհատ աճի պատճառներից մեկը, ըստ գիտնականների, սոցիալական միջավայրի փոփոխությունն էր։ Սովորական կին աշխատողներ, որոնք սովորական աշխատանք էին կատարում, որոնց թիվը հարյուրից ցածր էր

–  –  –

tus, և գրեթե չեն վայելել ճանաչումը, վերածվել են մշտական ​​ուշադրության առարկայի։ «Նրանց ֆիզիկական առողջությունն ու ինքնազգացողությունը մեծ կարևորության խնդիր է դարձել։ Նրանց կարծիքները, հույսերն ու վախերը մեծ հետաքրքրություն են առաջացրել»,- նշել է Ռետլիսբերգերը։

Հետազոտողները սիրալիրորեն խոսել են աղջիկների հետ և մանրամասնորեն հարցրել, թե ինչ են մտածում աշխատանքային պայմանների մասին։ Հաճախ դա տեղի էր ունենում վարպետի աշխատասենյակում, և ավելի ցայտուն էր հակադրությունը սովորական խիստ «շեֆի» միջև, ով հետաքրքրված էր միայն արտադրության հարցերով, և հետազոտողների բարեհոգի ուշադրությանը, ովքեր հետաքրքրված էին «հարցելու» կարիքների մասին: փորձարարական»: Կին աշխատողները հնարավորություն ունեցան արտահայտելու իրենց կարծիքը և ավելին, իրենք իրենց համար սահմանեցին արտադրության չափանիշները։

Աղջիկները ուս ուսի աշխատեցին, նրանց մոտ ձևավորվեց խմբային պատասխանատվության զգացում, փոխվեց բրիգադի բարոյահոգեբանական վիճակը։

Անձնակազմի շրջանառությունն ամբողջությամբ դադարել է, և բացակայողների թիվը կազմում է այլ բրիգադների բացակայությունների միայն չնչին տոկոսը։ Օրինակ, փորձարկմանը նախորդող 32 ամիսների ընթացքում փորձարկվողներից մեկը 85 անգամ բացակայել է աշխատանքից, հաջորդ 16 ամիսների ընթացքում նա ոչ մի օր բաց չի թողել:

Western Electric-ի հետազոտությունները ցույց են տվել, որ բարձր եկամուտներով աշխատելու աշխատողների պատրաստակամությունը կախված է սոցիալական գործոնների լայն շրջանակի գործողություններից:

Որպես հիմնական գործոններ առանձնացվել են հետևյալ գործոնները.

1. Ընկերական կապեր, ոչ պաշտոնական հարաբերություններ, որոնք աշխատողները հաստատում են աշխատանքային գործընթացում աշխատող գործընկերների հետ: Գիտակցումը, որ լավ ոչ պաշտոնական հարաբերությունները կարող են ազդել աշխատանքի արտադրողականության վրա, հանգեցրել է պրակտիկանտների և հետազոտողների հետաքրքրության աճին թիմի ոչ պաշտոնական կառուցվածքի նկատմամբ՝ գիտակցելով ոչ ֆորմալ առաջնորդների կարևորությունը խմբային նպատակներին հասնելու համար:

2. Ղեկավարների ուշադրությունը ենթակաների նկատմամբ և որքանով են նրանք թույլ տալիս ազդել աշխատանքային իրավիճակի վրա: Պարզվեց, որ

–  –  –

Աշխատողների և ղեկավարների միջև հարաբերությունները շատ ավելի մեծ ազդեցություն ունեն արտադրողականության վրա, քան աշխատանքային պայմանների ցանկացած մանիպուլյացիա:

3. Խմբային նորմեր, այսինքն՝ աշխատանքային խմբում ձևավորված պատկերացումներն այն մասին, թե աշխատանքի նկատմամբ ինչպիսի վարքագիծ և վերաբերմունք (օրինակ՝ աշխատանքի արտադրողականության կամ աշխատանքի արագության մասով) համարվում է ընդունելի, իսկ ինչը՝ ոչ։ Աշխատողները ավելի հավանական է, որ գործեն կամ որոշումներ կայացնեն խմբային արժեքների հիման վրա, քան անհատական ​​արժեքների: Խումբը կարող է ազդեցություն ունենալ իր անդամների արտադրողականության բարձրացման ուղղությամբ, եթե խումբն ընդունում է այս նպատակը որպես սեփական նպատակ, և կարող է խոչընդոտել արտադրողականության աճին, եթե խմբի և վարչակազմի շահերը չեն համընկնում: Սա հանգեցրեց պրակտիկանտների և գիտնականների հետաքրքրության աճին խմբային արժեքների ձևավորման և այս գործընթացի կառավարման հնարավորությունների նկատմամբ:

4. Աշխատակիցների իրազեկվածությունը նրանց շահերին ազդող կարեւորագույն հարցերի վերաբերյալ:

5. Աշխատանքից բավարարվածություն. Մարդկային հարաբերությունների դպրոցը պնդում էր, որ աշխատանքից բավարարվածության աճը հանգեցնում է աշխատողների աշխատանքային բարոյականության բարելավմանը (բացակայությունների և աշխատանքային կարգապահության խախտումների թվի նվազում, ձեռնարկության կառավարման և վարչարարության նկատմամբ վերաբերմունքի բարելավում, ղեկավարության հետ համագործակցելու աշխատողների պատրաստակամությունը), անձնակազմի շրջանառության նվազում և աշխատանքի արտադրողականության բարձրացում:

Մարդկային հարաբերությունների տեսությունը հիմնված է հետևյալ հիմնարար գաղափարների վրա.

Աշխատանքային մոտիվացիան որոշվում է հիմնականում կազմակերպությունում առկա սոցիալական նորմերով, այլ ոչ թե նյութական խթաններով, որոնք նախատեսված են հիմնականում աշխատողների հիմնական կարիքները բավարարելու համար.

Աշխատանքի բարձր արդյունավետության ամենակարևոր որոշիչը աշխատանքից բավարարվածությունն է, որը ենթադրում է լավ վարձատրություն,

–  –  –

կարիերայի (կարիերայի) աճի հնարավորությունը, ղեկավարների ուշադրությունը իրենց ենթականերին, հետաքրքիր և բազմազան աշխատանք.

Արդյունավետ աշխատանքի մոտիվացիայի համար մեծ նշանակություն ունեն սոցիալական ապահովությունը և հոգատարությունը յուրաքանչյուր անձի նկատմամբ, աշխատակիցներին կազմակերպության կյանքի մասին տեղեկացնելը, բոլոր մակարդակների ղեկավարների և ենթակաների միջև կապի հաստատումը:

Մարդկային հարաբերությունների դպրոցի մոդելի համաձայն՝ ղեկավարները կարող են արդյունավետորեն ազդել աշխատակիցների մոտիվացիայի վրա՝ ճանաչելով նրանց սոցիալական կարիքները և ստիպելով նրանց զգալ օգտակար և անհրաժեշտ կազմակերպության համար: Այս մոդելի օգտագործումը կառավարման պրակտիկայում առաջնորդներին դրդեց ստորադասներին ավելի մեծ ազատություն տալ իրենց աշխատանքի վերաբերյալ որոշումներ կայացնելու հարցում, ինչպես նաև նրանց ավելի շատ տեղեկացնել ղեկավարների մտադրությունների, գործերի վիճակի, ձեռք բերված հաջողությունների և հեռանկարների մասին: կազմակերպության զարգացում։

*** Եկեք ամփոփենք աշխատանքային մոտիվացիայի վերաբերյալ վաղ տեսակետների դիտարկումը:

Աղյուսակ 2-1-ում ներկայացված են այս մոտեցումների հիմնական դրույթները և դրանց հետևանքները կառավարման պրակտիկայի համար:

–  –  –

Կառավարման պրակտիկա

1. Ղեկավարը պետք է լինի շատ 1. Ղեկավարը պետք է կոշտ վերահսկողություն ստեղծի իր ենթակաների նկատմամբ. յուրաքանչյուր աշխատող ունի զգացմունքներ և վերահսկում է նրանց աշխատանքը: դրա օգտակարությունն ու կարևորությունը։

2. Անհրաժեշտ է առաջադրանքները բաժանել 2-ի: Ղեկավարը պետք է տեղեկացնի պարզ, կրկնվող ենթակաների և սովորելու գործողությունների մասին, որոնցով կարելի է կազմել նրանց պլանները:

հեշտ է սովորեցնել սովորական մարդուն: 3. Առաջնորդը պետք է թույլ տա ենթականերին ցույց տալ

3. Գիտական ​​կազմակերպության ղեկավարը կամ մասնագետը անկախությունը և նախաձեռնողը, նույնիսկ պրոաշխատանք կատարելիս, պետք է հստակ նկարագրի այդ աշխատանքը:

հաստատել աշխատանքային կարգը և ստիպել աշխատակիցներին խստորեն հետևել դրան:

–  –  –

Թեյլորի համակարգը, ասում է նա, հիմնված է հետևյալ սկզբունքների վրա.

1. Աշխատանքի կատարման առավել ռացիոնալ մեթոդների բացահայտում.

2. Աշխատանքային արդյունքներին ներկայացվող պահանջները սահմանող ստանդարտների սահմանում. Ստանդարտները հիմնված են աշխատանքի «ճիշտ», առավել ռացիոնալ կատարման հիման վրա:

3. Աշխատողների վերապատրաստում աշխատանք կատարելու ռացիոնալ եղանակներով:

4. Ամենահարմար աշխատողների ընտրություն.

– TOP-PERSONAL.ru Մոտիվացիայի գաղտնիքներ կամ մոտիվացիա առանց գաղտնիքների

5. Աշխատանքային գործիքների կատարելագործում.

6. Լավագույն աշխատանքային պայմանների ստեղծում.

7. Հստակ և հասկանալի կապ վարձատրության չափի և աշխատանքի արդյունքների միջև:

8. Կատարված աշխատանքի ծավալի հաշվառման համակարգը.

9. Աշխատողների տրամադրում ամբողջական տեղեկատվությունայն մասին, թե ինչ է պահանջվում նրանցից և նրանց ձեռք բերած արդյունքների մասին։

10. Վարչակազմի և աշխատակիցների միջև լավ հարաբերությունների հաստատում.

–  –  –

Իրավիճակը վերլուծության համար Հոութորնի հետազոտության վերջին փուլն իրականացվել է արական մոնտաժողների թիմում (9 հոգի), որոնք ներգրավված են եղել հեռախոսային կայաններում օգտագործվող հանգույցների հավաքման մեջ:

Այս փորձերի ընթացքում հետազոտողները ստացան տարօրինակ փաստ. ի տարբերություն կին ընտրողների, ովքեր փորձարարների գրեթե բոլոր գործողություններին արձագանքում էին աշխատանքի արտադրողականության բարձրացմամբ, տղամարդիկ չեն արձագանքում աշխատանքի արտադրողականության բարձրացմամբ առաջարկվող խթաններին: Նրանց կատարումը մնաց նույնը.

–  –  –

Հարցի ճիշտ պատասխանը p. 66 Ինքը՝ գիտնականները, երկար ժամանակ չէին կարողանում բացատրել աշխատողների պահվածքը, մինչև բրիգադի ներսում դիտորդ չներկայացրին։ Հետո պարզ դարձավ, որ բրիգադն ուներ նորմեր, որոնք սահմանափակում էին աշխատանքի արտադրողականությունը։

Բրիգադի աշխատողները որոշակի պատկերացում ունեին նորմալ ամենօրյա արտադրանքի մասին և համաձայնեցին չգերազանցել այս մակարդակը, քանի որ վախենում էին, որ նորմերի գերակատարման պրակտիկան կարող է հանգեցնել նորմերի և դրույքաչափերի վերանայմանը, երբ նույն գումարով նրանք պետք է շատ ավելի ինտենսիվ աշխատեին:

Սահմանված նորմը գերազանցած աշխատողները դատապարտվել և պատժվել են բրիգադի կողմից։ Սահմանված նորմի կատարումն ապահովելու համար բրիգադը կիրառել է տարբեր մեթոդներ։ Ճնշումն իրականացվել է ծաղրի ու ֆիզիկական ճնշման միջոցով, երբ «արագության չեմպիոնի» ամբողջ ուժով հարվածել են ուսին։

Բայց այս պատժի նպատակը ոչ թե հանցագործին ֆիզիկական ցավ զգալն էր, այլ նրան հոգեբանորեն անհարմար զգալն այն գիտակցությունից, որ իր ընկերները հավանություն չեն տալիս նման վարքագծին։

–  –  –

ԺԱՄԱՆԱԿԱԿԻՑ ՀԱՅԱՍՏԱՆՆԵՐ ՄՈՏԻՎԱՑՄԱՆ ՄԱՍԻՆ

Աշխատանքային մոտիվացիայի խնդրի նկատմամբ հետազոտողների և պրակտիկ աշխատողների հետաքրքրության աճը արդյունք էր կազմակերպության տրամադրության տակ գտնվող մարդկային ռեսուրսների առավելագույն հնարավոր օգտագործման կայուն աճող անհրաժեշտության: Այս միտումը ակնհայտորեն դրսևորվեց դեռևս 60-ականների վերջին - 20-րդ դարի 70-ականների սկզբին, որպես կառավարչական մտքի էվոլյուցիայի արդյունք, որը հասկացավ մարդկանց որոշիչ դերը մրցունակության և բիզնեսի արդյունավետության բարելավման համար նոր տնտեսական պայմաններում:

Աշխատանքային մոտիվացիայի մասին տեսական գաղափարները զարգացել են հիմնականում երեք ոլորտներում.

Գործընթացների տեսություններ, որոնք կենտրոնանում են աշխատանքային իրավիճակի ընկալման, որոշումների կայացման և կազմակերպչական վարքագծի հիմքում ընկած մոտիվացիոն գործընթացների մեխանիզմների վրա.

Ամրապնդման տեսություններ, որոնք կենտրոնանում են այն բանի վրա, թե ինչպես են մարդիկ սովորում վարքի որոշակի տեսակներ և ինչպես կարող է ցանկալի վարքագիծը ձևավորվել մարդու մեջ:

Անմիջապես վերապահում անենք, որ որոշակի տեսության վերագրումը «էական» կամ «ընթացակարգային» կատեգորիային ինչ-որ չափով արհեստական ​​է, բայց նման բաժանումը սովորական և հարմար է, ուստի մենք չենք շեղվի հաստատված ավանդույթից։ .

ՄՈՏԻՎԱՑՄԱՆ ՏԵՍՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ

Մոտիվացիայի բովանդակության տեսություններն առանձնանում են մարդու մոտիվացիոն ոլորտի խորը վերլուծությամբ. բացահայտվում են կարիքների հիմնական կատեգորիաները, որոնք որոշում են մարդու վարքագիծը, և հաստատվում է նրանց միջև կապը:

Մոտիվացիայի բովանդակության ամենահայտնի տեսությունները ներառում են Մասլոուի, Ալդերֆերի, Հերցբերգի, Աթկինսոնի և ՄակՔլելլանդի տեսությունները:

ՄԱՍԼՈՒԻ ՏԵՍՈՒԹՅՈՒՆԸ

Մասլոուի գաղափարներն առաջին անգամ հրապարակվել են 1943 թվականին «Մարդկային մոտիվացիայի տեսություն» հոդվածում։

–  –  –

Ուսումնասիրելով մարդու վարքագիծը՝ Աբրահամ Մասլոուն նշել է, որ մարդկանց առաջնորդում է մեծ թվով կարիքները բավարարելու ցանկությունը։ «Մարդու յուրահատկությունը կայանում է նրանում, որ նա ինչ-որ բան է ցանկանում իր ողջ կյանքում»,- գրել է Մասլոուն։

Մասլոուն առանձնացրել է կարիքների հետևյալ խմբերը.

Հիմնական ֆիզիոլոգիական կարիքները մարդու բնական կարիքներն են սննդի, ջրի, օդի, ջերմության, նրա գլխավերեւում գտնվող տանիքի, ինչպես նաև կյանքի պահպանման և բազմացման հետ կապված մարմնի այլ կարիքների համար: Այս կարիքները կազմում են ողջ մոտիվացիոն կարիքների ոլորտի հիմքը։

–  –  –

ry մարդ. Նրանց բավարարվածությունն անհրաժեշտ է նորմալ կյանքի պահպանման, հետևաբար աշխատանքի կատարման համար։

անվտանգության կարիքները. Դրանք ներառում են ֆիզիկական, սոցիալական և հոգեբանական վտանգներից պաշտպանվելու անհրաժեշտությունը: Սա ներառում է նաև ապագայի նկատմամբ վստահության ցանկությունը։

Սոցիալական կարիքները՝ ընկերության և սիրո կարիք, խմբի կամ կազմակերպության մաս զգալու անհրաժեշտություն:

Գնահատանքի և հարգանքի անհրաժեշտություն. Կարիքների այս խումբը բաժանվում է երկու փոխկապակցված կատեգորիաների՝ ինքնահարգանք և հարգանք այլ մարդկանց կողմից:

Ինքնիրականացման անհրաժեշտությունը ինքնակատարելագործման, սեփական անձի, կարողությունների և ներուժի հնարավորինս լիարժեք բացահայտման ցանկությունն է:

Մասլոուի տեսությունն ասում է, որ անհատական ​​կարիքները ազդում են վարքի վրա՝ երկու հիմնական սկզբունքների համաձայն.

Սակավության սկզբունքը. Բավարարված կարիքը չի դրդում. մարդկանց գործողություններն ուղղված են չբավարարված կարիքների իրականացմանը։ «Մարդը դժգոհ էակ է, նա հազվադեպ է հասնում լիարժեք բավարարվածության վիճակի, բացառությամբ կարճ ժամանակի։ Հենց որ մի ցանկությունը բավարարվում է, նրա տեղը զբաղեցնում է մյուսը։ Երբ սա նույնպես բավարարվում է, առաջին պլան է մղվում հետևյալը»,- գրել է Մասլոուն։

Առաջնահերթության սկզբունքը. Մարդիկ միշտ ավելին են ուզում, և այն, ինչ նրանք ուզում են, կախված է նրանից, թե ինչ ունեն արդեն: Մասլոուն նաև նկատեց, որ որոշ կարիքներ ավելի կարևոր են, քան մյուսները, և նա փորձեց բացահայտել տարբեր կարիքների «միացման» հաջորդականությունը։ Կարիքների թվարկված հինգ կատեգորիաները, ըստ Մասլոուի, իրականացվում են բավականին խիստ հիերարխիկ կարգով։

– TOP-PERSONAL.ru Մոտիվացիայի կամ մոտիվացիայի գաղտնիքները առանց գաղտնիքների հերթականության (նկ. 3-1). ավելի բարձր մակարդակի կարիքներն ակտիվանում են և սկսում են որոշել վարքագիծը միայն այն ժամանակ, երբ բավարարվում են ցածր մակարդակների կարիքները: Այսինքն՝ մարդը սկսում է անվտանգության մասին մտածել միայն այն ժամանակ, երբ բավարարվում են հիմնական մակարդակի կարիքները, այսինքն՝ երբ նա սոված չէ, չի սառչում, չի շնչահեղձվում և այլն։ Սոցիալական կարիքները «արթնանում» են միայն թե առաջին և թե երկրորդ մակարդակների կարիքները բավարարելուց հետո։ Այլ մարդկանց կողմից հարգանքի և ինքնագնահատականի կարիքները սկսում են որոշել մարդու վարքագիծը, համապատասխանաբար, առաջին, երկրորդ և երրորդ մակարդակների կարիքները բավարարելուց հետո: Միևնույն ժամանակ, կարիքների հիերարխիայում ավելի բարձր տեղ են զբաղեցնում ինքնագնահատականի, սեփական արժեքի, նշանակության և իրավասության հետ կապված կարիքները.

Այլ մարդկանց կողմից հարգանքի, գովասանքի և ճանաչման անհրաժեշտությունը ավելի ցածր տեղ է:

Ինքնիրականացման անհրաժեշտությունը առանձնանում է: Սա մի կողմից ամենաբարձր կարիքն է բառի ամբողջական իմաստով, և ամեն մարդ չէ, որ հասնում է զարգացման այնպիսի մակարդակի, երբ իր կյանքում սկսում է գերակշռել ինքնաիրացման կարիքը։ Մյուս կողմից, դրա վրա չի գործում առաջնահերթության սկզբունքը՝ ինքնաիրացման մակարդակի հասած մարդը պատրաստ կլինի ապրել սովի ու ցրտի մեջ՝ հանուն այն բանի, ինչ նա համարում է իր կյանքի գործը, իր առաքելությունն ու կոչումը։ . Հիմնվելով ստեղծագործ մարդկանց՝ արվեստագետների, գրողների, երաժիշտների, կենսագրությունների վերլուծության վրա, որոնց համար ինքնարտահայտումը դարձել է կյանքի իմաստ, Մասլոուն պարզել է, որ ինքնաիրացման անհրաժեշտությունը գրեթե անհագ է։

Ինքնաիրացումը, ըստ Մասլոուի, ոչ միայն վերջնական վիճակն է, այլ նաև սեփական հնարավորությունների իրացման գործընթաց։ Ինքնաակտիվացումը պարտադիր չէ, որ նշանակում է ակնառու արդյունքների հասնել գործունեության որոշակի ոլորտում, դա կարող է լինել, օրինակ, դժվարին նախապատրաստական ​​շրջանի միջով անցնել այն խնդիրները լուծելու համար, որոնք մարդը համարում է իր ճակատագիրը:

Սա ոչ միայն ակնառու ձեռքբերումներ է, այլ նաև աշխատանք՝ մարդու համար գրավիչ կամ կարևոր նպատակի հասնելու համար:

–  –  –

Նկար 3-1. Մասլոուի կարիքների հիերարխիկ մոդելը Ինքնիրականացման նշանները

Հպարտության զգացում ձեռք բերված արդյունքներով և սեփական հմտությամբ:

Ուշադրություն ամենափոքր մանրամասներին.

Կողմնորոշում կատարողականը բարելավելու համար: Ավելի ու ավելի շատ աշխատելու կամ հանձնարարված աշխատանքի կատարողականը բարելավելու համար ամեն ինչի գնալու ցանկություն:

– TOP-PERSONAL.ru Մոտիվացիայի գաղտնիքներ կամ մոտիվացիա առանց գաղտնիքների

Տրամադրություն որակյալ աշխատանքի համար, բարձր պահանջներ ինքներդ ձեզ, ամենաբարձր որակի չափանիշներ ձեր աշխատանքի հետ կապված։

Ներքին պատասխանատվությունը աշխատանքի համար, բացառելով մշտական ​​արտաքին վերահսկողության անհրաժեշտությունը:

Ջ. Ադեյրը, կառավարման հարցերով ճանաչված հեղինակություն, քննարկելով բուրգը, որը սովորաբար ցուցադրվում է Մասլոուի գաղափարներով, պնդում է, որ չկա որևէ ապացույց, որ գիտնականն ինքը օգտագործել է այս մոդելը: Բուրգը միակ թերությունն ունի՝ դրա վրա ավելի բարձր կարգի կարիքների պատկերը փոքր է, թեև մարդու համար ավելի բարձր կարիքների արժեքը կարող է ավելի մեծ լինել, քան ֆիզիոլոգիականը։ Դրանով է բացատրվում անձնազոհության պատրաստակամությունը հանուն գաղափարի, հանուն այլ մարդկանց կյանքի։ Սննդի մեր կարիքը սահմանափակ է, մինչդեռ անհատական ​​զարգացման կարիքը սահմաններ չունի: Նկարը, ըստ Adair-ի, պետք է վերածվի տեսարանի լայնանկյուն տեսախցիկի ոսպնյակից՝ ընդլայնվելով դեպի շրջապատող աշխարհ:

Մասլոուի մոտեցումը և անձնակազմի կառավարման պրակտիկան

Ա. Մասլոուի մոտիվացիայի տեսությանը ծանոթանալը թույլ է տալիս մենեջերներին դուրս գալ աշխատանքի խթանման ավանդական մեթոդներից՝ աշխատավարձեր, նպաստներ, աշխատանքային պայմանների բարելավում և այլն: հարգանք, ինքնաիրացման կարիքներ.

1. Անձնակազմի ֆիզիոլոգիական կարիքների բավարարում Ամենակարևոր ֆիզիոլոգիական կարիքները բավարարելու համար աշխատողները պետք է ապահովվեն նորմալ աշխատանքային պայմաններով և. աշխատավարձթույլ տալով ընդունելի մակարդակով բավարարել սննդի, հագուստի, բնակարանի կարիքները (տարբեր մարդկանց համար

–  –  –

և տարբեր երկրների կամ միևնույն երկրի տարբեր շրջանների համար այս մակարդակը կարող է զգալիորեն տարբերվել): Այս խնդիրն առաջին հերթին լուծվում է աշխատավարձի բավարար մակարդակով և աշխատողների կարիքները բավարարող սոցիալական փաթեթի բովանդակությամբ։

Աշխատողները պետք է նաև բավարար ժամանակ ունենան հանգստանալու և վերականգնվելու համար: Օրինակ, IFD KAPITAL ֆինանսական խմբի մարքեթինգի և հասարակայնության հետ կապերի տնօրեն Վլադիմիր Անդրեևը աշխատակիցների արդյունավետության պահպանման մասին ասում է. «Լավ հանգիստը արդյունավետ աշխատանքի գրավականն է։ Եթե ​​մայիսյան տոներ չլինեին, դրանք պետք է հորինված լինեին։ Տոներից հետո, իհարկե, մի քանի օր կլինի աշխատանքային օրերին հարմարվողականություն, բայց, ինչպես ցույց է տալիս փորձը, աշխատանքի ինտենսիվության և արտադրողականության աճ գրեթե միշտ կա»5:

Աշխատանքի մեկ այլ ոլորտ կա, որի մասին ղեկավարները երբեմն մոռանում են: Սա անձնակազմը առողջ պահելու համար է: Աշխատակիցների առողջությունն ու մարզավիճակը նույնքան կարևոր ռեսուրս են կազմակերպության համար, որքան նրանց որակավորումն ու փորձը: Միևնույն ժամանակ, կարևոր է նշել, որ այս ոլորտում ներդրումները և ճիշտ կառավարման քաղաքականության ընտրությունը չափազանց շահավետ են դառնում կազմակերպության համար։ Օրինակ՝ Control Data համակարգչային կորպորացիան պարզել է, որ աշխատողները, ովքեր օրական առնվազն մեկ տուփ ծխախոտ են ծխում, 18%-ով ավելի շատ են վճարում հիվանդության արձակուրդի ծախսերը, քան չծխողները: Հիպերտոնիան նույնպես 11%-ով ավելացնում է բժշկական ծախսերը։ 30% ավելորդ քաշ ունեցող մարդկանց առողջապահությունն արժե 11%-ով ավելի, քան 20%-ով ավել քաշ ունեցող մարդկանց խնամքը:

Աշխատակիցների առողջության նկատմամբ հոգատարությունը չպետք է սահմանափակվի միայն բուժման տարբերակներով (առողջարան և վերականգնողական բուժում): Լավ ղեկավարները հասկանում են հիվանդությունների կանխարգելման անհրաժեշտությունը, աշխատակիցներին լավ ֆիզիկական վիճակում պահելու անհրաժեշտությունը:

Ընկերության գաղտնիքը, թիվ 8, 2003, էջ. 12-13։

– TOP-PERSONAL.ru Մոտիվացիայի կամ մոտիվացիայի գաղտնիքներն առանց գաղտնիքների Որոշ ընկերություններ նպատակաուղղված ջանքեր են գործադրում աշխատակիցների առողջությունը պահպանելու համար:

The Washington Health Business Group կազմակերպությունը, որը ներառում է խոշորագույն ընկերությունները, մշակել է առողջապահական ծրագրերի իրականացման մի շարք ուղիներ: Նա խորհուրդ է տալիս աշխատակիցներին առաջարկել անվճար առողջ նախուտեստներ (ադիբուդի, մրգեր), սարքավորել հեծանիվների դարակներ և ցնցուղներ ընկերության տարածքում, կազմակերպել սպորտային մրցումներ և խթաններ սահմանել առողջապահական ծրագրում որոշակի հաջողությունների հասած աշխատակիցների համար: Վաշինգտոնի Առողջապահության Բիզնես Խմբի նախագահ Ուիլիս Գոլդբեկն ասում է. «Լավ առողջության պարգևատրումը նույնքան նպաստում է բիզնեսի հաջողությանը, որքան լավ աշխատանքին պարգևատրելը»:

Որոշ խոշոր արևմտյան ընկերություններ լուրջ ուշադրություն են դարձնում իրենց բոլոր աշխատակիցների առողջությանը՝ բարձրակարգ մենեջերներից մինչև սովորական աշխատողներ: Սա, մասնավորապես, ենթադրում է տարեկան բժշկական զննում և խորհրդատվություն՝ ճիշտ սնվելու և ֆիզիկական ակտիվության վերաբերյալ։ Օրինակ, Տեխասի Mesa Petroleum-ը տարեկան 600 դոլար է ծախսում ընկերության առողջության ծրագրի 700 մասնակիցներից յուրաքանչյուրի համար: Տեխասի Forney Engineering

սահմանվել են դրամական մրցանակներ նրանց համար, ովքեր գնում են արշավի, հետևում են առողջությունը պահպանելու և իրենց քաշը նվազեցնելու առաջարկություններին:

1988 թվականին Ճապոնիայի աշխատանքի նախարարությունը ձեռնարկատերերին պարտավորեցրել է իրենց աշխատակազմում ունենալ ֆիզիկական կուլտուրայի և առողջապահական աշխատանքի հրահանգիչ-մեթոդոլոգ, սննդի մասնագետ, մարզիչ և հոգեբան: Մասնագետների այս խմբի աշխատանքի նպատակը հիվանդությունների և սթրեսների կանխարգելումն է։

Ճապոնիայում առևտրային ձեռնարկությունների մոտ 65%-ը զբաղվում է սպորտով և առողջապահական աշխատանքով աշխատողների և աշխատակիցների հետ:

Օրինակ, Տոկիոյի գազային ընկերությունում 10 տարվա ընթացքում սպորտի և հանգստի ծրագրի իրականացումը հիվանդացության մակարդակը նվազեցրել է 67%-ով։ Ընկերությունն ունի հատուկ

–  –  –

5 հոգուց բաղկացած խումբ՝ նվիրված անձնակազմի առողջության պահպանմանը:

Nippon Jifu Bottle Corporation-ի աշխատակիցները, ովքեր ցանկանում են առաջխաղացում ստանալ, պարտավոր են զբաղվել զբոսաշրջությամբ և ֆիզիկական դաստիարակությամբ: Առաջխաղացման յուրաքանչյուր թեկնածու պետք է ղեկավարությանը ներկայացնի իր ֆիզիկական կուլտուրայի և առողջության ծրագիրը: Հատուկ թեստերի համաձայն՝ աշխատակիցների ֆիզիկական պատրաստվածությունը համակարգված ստուգվում է։

Եվրոպական երկրներում մեծ ուշադրություն է դարձվում ֆիզիկական կուլտուրայի և առողջապահական աշխատանքին։ Գերմանիայում հարցված աշխատողների և աշխատակիցների ավելի քան 95%-ը հանդես է եկել կանոնավոր զբոսաշրջության անհրաժեշտության օգտին և Ֆիզիկական կրթություն. Մեծ հաջողություններ են վայելում «Սպորտն աշխատավայրում» և «Միացում 130» պետական ​​ծրագրերը։ Համարվում է, որ առողջության համար առավել բարենպաստ են համարվում արագ քայլքը, հեշտ վազքը, ֆիզիկական վարժությունները շարժման մեջ, երբ զարկերակը հասնում է րոպեում 130 զարկի և պահվում է այս մակարդակում 10 րոպե։ Մասնագետները նշում են, որ լավ էֆեկտի համար կարևոր է նման վարժություններ անել շաբաթական առնվազն երկու անգամ։

–  –  –

Սպորտային և հանգստի ծրագրերի հսկայական օգուտները սկսել են իրագործվել մեր երկրում։ Գնալով ավելի ու ավելի լայնորեն են անցկացվում ինչպես կորպորատիվ սպորտային միջոցառումները (օրինակ՝ Սբերբանկի կողմից անցկացվող սպորտային օրերը), այնպես էլ սպորտային միջոցառումները, որոնց մասնակցում են տարբեր կազմակերպություններ (օրինակ՝ 2003թ. օգոստոսին Մոսկվայում կայացած Առաջին սպորտային բիզնես օլիմպիադան):

–  –  –

Կարելի է տեսնել, որ լավագույն ընկերությունները մեծ ծախսեր են անում՝ իրենց աշխատակիցների հիմնական կարիքները հնարավորինս լիարժեք բավարարելու համար նպաստավոր պայմաններ ստեղծելու համար: Սա վճարում է ոչ միայն բժշկական ծախսերի կրճատման դեպքում. աճում է աշխատակիցների գոհունակությունը իրենց աշխատանքից և ընկերության հանդեպ նրանց նվիրվածությունը: Արդյունքում կազմակերպությունը ստանում է հավելյալ արտոնություններ՝ իր անձնակազմի աշխատանքի արդյունավետության բարձրացման տեսքով:

Մի շարք ընկերություններ հատուկ քայլեր են ձեռնարկում աշխատակիցների ոչ միայն ֆիզիկական, այլեւ հոգեկան առողջության բարելավման ուղղությամբ։ Այս կարիքները բավարարելու համար կանադական Wilson Banwell ընկերությունը առաջարկում է հոգեբանական խորհրդատվական ծառայություններ, որոնք հասանելի են առցանց: կորպորատիվ ցանց. Վճարովի դիմաց Wilson Banwell-ը բաժանորդագրվող ընկերություններին տրամադրում է առցանց հոգեթերապիայի սեանսներ իր 68 հոգեբաններից մեկի հետ: Որպես կանոն, հիվանդները գոհ են տրամադրված խորհրդատվություններից, իսկ գործատուները ողջունում են դրանք բացառիկ հնարավորություններ, որը տալիս է անձնակազմի կատարելագործման այս ձևը7:

2. Անվտանգության կարիքների բավարարում Ցանկացած կենդանի էակի կենսաբանական ծրագրում անհրաժեշտություն կա խուսափել ցավից և նրա առողջությանը սպառնացող վնասակար գործոններից։

Ստանկին Մ.Ի. Ժամանցարտասահմանում։ / «Կադրերի կառավարում», թիվ 5, 2001 թ

–  –  –

Ֆիզիկական անվտանգության կարիքների բավարարմանը նպաստում է համակարգված աշխատանքը վտանգավոր արդյունաբերություններում անվտանգության բարելավման, աշխատանքային պայմանների բարելավման և աշխատողների առողջության վրա բացասաբար ազդող գործոնների վնասակար հետևանքների նվազեցման ուղղությամբ: Յուրաքանչյուր մենեջեր շահագրգռված է ապահովելու, որ ընկերությունում աշխատանքային պայմանները համապատասխանեն անվտանգության չափանիշներին: Աշխատակիցները պետք է ծանոթ լինեն աշխատավայրում անվտանգության կանոններին և խստորեն հետևեն դրանց:

Անվտանգ աշխատանքային պայմանների ստեղծում. Հենրի Ֆորդը, ով կազմակերպել է ավտոմեքենաների առաջին զանգվածային արտադրությունը, շատ ճշգրիտ ձևակերպել է այս խնդիրը. Ահա մի քանի օրինակներ, թե ինչպես են վերաբերվում անվտանգությանը նրա գործարաններում. «Որտեղ կա թռչող չիպերի վտանգ, աշխատողները ստիպված են կրել ակնոցներ, և ռիսկը նվազում է, ընդ որում, այն պատճառով, որ մեքենաները շրջապատված են ցանցերով: Տաք վառարանները սենյակի մնացած մասից առանձնացված են վանդակաճաղով։ Մեքենաների մեջ բաց մասեր չկան, որոնց վրա հագուստը կարող է բռնվել: Անցումները միշտ մնում են անվճար։ Մամլիչների վրա անջատիչներն ունեն կարմիր մեծ խրոցակներ, որոնք պետք է հանվեն նախքան անջատիչը միացնելը, ուստի անհնար է մեխանիզմը գործարկել ուշադրությունը շեղելու միջոցով:

Չնայած հարյուր տարվա ընթացքում տեխնոլոգիան մեծ ճանապարհ է անցել, Ford-ի մոտեցումն ինքնին հնացած չէ և դժվար թե հնանա:

Բնական է, որ մարդը ձգտում է ձերբազատվել այն ամենի գործողությունից, որը սպառնում է ոչ միայն իր կյանքին ու առողջությանը, այլև նրա հոգեկան հանգստությանը։ Բացի ֆիզիկական ապահովության ցանկությունից, մարդու մոտ ցանկություն է առաջանում ապահովել հոգեբանական անվտանգության բավարար մակարդակ։

Աշխատանքի անվտանգություն. Հոգեբանական ապահովության կարիքը բավարարել առաջին հերթին նշանակում է ունենալ հուսալի աշխատավայր, երաշխավորված աշխատանք, վստահություն ապագայի նկատմամբ եւ այլն։ Ցմահ զբաղվածության քաղաքականությունը հիմնականում աշխատում է անվտանգության կարիքը բավարարելու համար: Այս քաղաքականությանը հետևում են ճապոնական բազմաթիվ ընկերություններ։

–  –  –

Ցմահ զբաղվածության պրակտիկան որդեգրվել է նաև որոշ արևմտյան ընկերությունների կողմից։ Ապագայի նկատմամբ վստահությունը, ընկերությունում երաշխավորված զբաղվածության, կարիերայի հեռանկարների հանդեպ ամեն ինչ Ակիո Մորիտա է: Արտադրված է Ճապոնիայում. – Մ.: Առաջընթաց, 1990, էջ. 193-201 թթ.

–  –  –

Ճիշտ է, որոշ փորձագետներ կարծում են, որ կրճատումների քաղաքականությունը ոչ միշտ է դրական արդյունքներ տալիս։ Դա կարող է հանգեցնել աշխատակիցների ինքնագոհության և բարձր արդյունքների հասնելու ցանկության նվազմանը: Թերևս ամենահայտնի և պատկերավոր օրինակը IBM-ի աշխատանքի ճգնաժամն է 1992-1993 թթ. 1950-ականների և 1970-ականների ընթացքում, երբ ընկերությունը վերելք էր ապրում, IBM-ի ղեկավարությունը իր աշխատակիցների համար նշանակում էր ցմահ աշխատանք: Այս երաշխիքը կարծես որոշիչ էր հաջողության հասնելու համար, քանի որ շատ լավ խթան էր բարձր որակավորում ունեցող մասնագետներ ներգրավելու համար։ Այնուամենայնիվ, հետագա տարիներին այս սկզբունքի իրականացումը դադարեց աշխատել կադրերի աշխատանքային մոտիվացիայի բարձրացման ուղղությամբ: Աշխատակիցներն այլևս չէին զգում բարձր նվիրվածության կարիք՝ ընկերությունը մրցունակ պահելու համար:

Լճացման և հանգիստ գոհունակության վիճակն անհետացավ, երբ 1980-ականների վերջին Սիլիկոնային հովտի ընկերությունների մրցակցությունը ուժեղացավ համակարգչային շուկայում: 1992-ին ցմահ աշխատանքի խոստումը դրժվեց։ Աշխարհը ցնցվեց՝ լսելով ավելի քան 100,000 աշխատակիցների կրճատման մասին՝ ընկերությունից 11,6 միլիարդ դոլարի փոխհատուցում պահանջելով։

–  –  –

Նրանցից շատերը, ովքեր ամբողջ կյանքում աշխատել են IBM-ում, այդ պահին զգացել են, որ իրենց խաբել են։

Որոշ ընկերություններ հանգամանքների ճնշման տակ երբեմն ստիպված են լինում գնալ հաստիքների կրճատման։ Սակայն, միևնույն ժամանակ, ղեկավարությունը պետք է հաշվի առնի, որ նման որոշումների իրագործումից տնտեսական օգուտներ ստանալով՝ մենք կարող ենք էական հարված հասցնել ոչ միայն ներկայիս, այլ նույնիսկ ապագա աշխատողների մոտիվացիային։ Ստորև բերված է մի օրինակ, որը ցույց է տալիս անվտանգության կարիքների բավարարման կարևորությունը բարձր որակավորում ունեցող մասնագետների ներգրավման և պահպանման գործում:

–  –  –

Հետաքրքիր պրակտիկա, որը նաև անդրադառնում է աշխատողների ամենակարևոր կատեգորիայի՝ թոփ մենեջերների անվտանգության անհրաժեշտությանը, այսպես կոչված «ոսկե պարաշյուտն» է։ Սա պայմանագրում պայման է, որը երաշխավորում է աշխատանքից ազատվելու դեպքում նշանակալի վճարումների ստացումը: Ենթադրվում է, որ «ոսկե պարաշյուտը» իսկապես դրդում է ղեկավարներին արդյունավետ աշխատել ընկերության համար: Կառավարիչը պարտավոր չէ աշխատանքից ազատվելու դեպքում մտածել իր ապագայի մասին և շեղվել ընկերությունից դուրս կամ դրա ներսում եկամտի աղբյուրներ գտնելով (օրինակ՝ ակտիվների հեռացում ընկերությունից):

Աշխատակիցների ֆինանսական ապահովության ապահովում. Ընկերության ղեկավարությունից բխող ֆինանսական երաշխիքներն են

–  –  –

Անձնակազմի անվտանգության կարիքները բավարարելու փորձի կարևոր ձև: Այս առումով որոշ ընկերություններ դուրս են գալիս փոխհատուցման և շահույթի բաշխման ընդհանուր ավանդական ձևերից: Որոշ ընկերություններ աշխատակիցներին տրամադրում են ցածր տոկոսադրույքով վարկեր, իսկ մյուսները՝ անտոկոս վարկեր։

Ֆինանսական ապահովության ապահովումը աշխատատեղերի անվտանգության առանցքային ասպեկտն է, հատկապես տնտեսական անկման ժամանակ, երբ կրճատումները դառնում են անխուսափելի:

Այս կրճատումների հարվածը մեղմելու համար որոշ կազմակերպություններ (օրինակ՝ AT&T և Wang) առաջարկում են. հատուկ ծառայություններօգնել կրճատված աշխատողներին նոր աշխատանք գտնել:

Լրացուցիչ առավելությունների տրամադրում: Արևմտյան խոշոր ընկերությունների մեծ մասը իրենց աշխատակիցներին տրամադրում են լրացուցիչ արտոնություններ, ինչպիսիք են առողջության և կյանքի ապահովագրությունը, վճարովի արձակուրդը և կենսաթոշակային խնայողությունների ծրագիր:

Շատ ընկերություններ վճարում են աշխատակիցների երեխաների կրթության համար։

Աշխատողների անհատական ​​բնութագրերը և անվտանգության երաշխիքները: Անվտանգության մեծ կարիք ունեցող մարդիկ հատկապես մտահոգված են աշխատանքի և եկամտի ապահովությամբ և ձգտում են անվտանգ աշխատանքային պայմաններով աշխատանք գտնել:

Նրանց համար ամենագրավիչ գործոնները կարող են լինել ցմահ զբաղվածությունը, երաշխավորված աշխատավարձը և սոցիալական նպաստները (առողջության ապահովագրություն, կենսաթոշակային ծրագրեր և այլն): Նման մարդիկ ձգտում են ապահովագրվել հնարավոր անախորժություններից։ Նրանք կխուսափեն որոշումներ կայացնելուց, որոնց համար պետք է պատասխանատվություն կրեն, խստորեն կհետևեն կանոններին ու կանոններին՝ չդրսևորելով նախաձեռնողականություն և ավելորդ անկախություն։ Նրանց վախեցնում են ռիսկի և ձախողման հնարավորության հետ կապված նպատակներն ու խնդիրները:

Անվտանգության ցածր կարիք ունեցող մարդիկ պատրաստակամորեն ստանձնում են բավականին ռիսկային առաջադրանքներ: Նման մարդիկ, որպես կանոն, շատ չեն մտածում իրենց արարքների վտանգավոր հետեւանքների մասին։

–  –  –

3. Սոցիալական կարիքների բավարարում Պատկանելու անհրաժեշտությունը սոցիալական խումբշատ կարևոր դեր է խաղում մարդու կյանքում: Սոցիալական շփումներԱյն, որ աշխատակիցները մասնագիտական ​​աշխատանքի ընթացքում հաստատում են գործընկերների հետ, կարևոր գործոն է, որը դրականորեն է ազդում նրանց աշխատանքային մոտիվացիայի վրա: Հակամարտությունները և թիմում վատ հոգեբանական մթնոլորտը զգալիորեն բարդացնում են այդ կարիքները բավարարելու ունակությունը:

Սոցիալական կարիքների բավարարմանը նպաստում է գործընկերների հետ անձնական ջերմ հարաբերությունների հաստատումը:

Կորպորատիվ միջոցառումները, որոնք ուղղված են թիմերի ձևավորմանը և աշխատակիցների միջև ավելի սերտ բարեկամական կապերի հաստատմանը, գնալով ավելի տարածված են դառնում ինչպես Արևմուտքում, այնպես էլ Ռուսաստանում: Դաշտային էքսկուրսիաներ, թիմային թրեյնինգներ, թիմում նշվող կորպորատիվ և ազգային տոներ, ընկերության կողմից կազմակերպված տեսարժան վայրեր՝ այս ամենը ուղղված է աշխատակիցների սոցիալական կարիքների բավարարմանը, աշխատանքային խմբի հետ նրանց կապերի ամրապնդմանը:

Այսպիսով, անշարժ գույքի մեկ ընկերությունում, որը վաճառում և վարձակալում է մեծ գրասենյակային տարածքներ, ավանդույթ է դարձել յուրաքանչյուր թանկ գործարք նշել փոքրիկ երեկույթի հետ: Հաճույքների մի մասը բաժին է ընկնում, մի մասը՝ աշխատակիցների ավազան։

–  –  –

Բարձր տեխնոլոգիական ընկերություններում աշխատող երիտասարդ աշխատակիցների մեծամասնության համար ժամանցը աշխատանքային միջավայր բերելը սովորություն է դառնում: IBM-ն ամեն տարի գարնանը կազմակերպում է ընտանեկան խնջույք իր գլխավոր գրասենյակի մոտ: Odestics Inc., սմարթ-ի արտադրող ավտոմատ համակարգեր, անցկացնում է կանոնավոր թեմատիկ օրեր (օրինակ՝ ժողովրդական պարեր ընկերության ճաշարանում), իսկ մշտական ​​«հումորի կոմիտեն» կազմակերպում է միջոցառումներ, ինչպիսիք են կատակների մրցույթները աշխատակիցների համար ճաշի ընդմիջումների ժամանակ։

Լավ գիտակցելով ընկերության մրցունակությունը պահպանելու համար աշխատողների սոցիալական կարիքների բավարարման կարևորությունը, Microsoft Corporation-ի ղեկավար Բիլ Գեյթսը: Նա գիտի, թե ինչն ավելի գրավիչ կդարձնի ընկերությունում աշխատելն իր աշխատակիցների համար. «Խելացի մարդկանց գրավելու և պահելու համար պետք է նրանց հնարավորություն տալ շփվելու այլ խելացի մարդկանց հետ»։ Ընկերությունում տիրող հատուկ ոգին նոր ուժ է հաղորդում աշխատակիցներին։ Կատակներն ու կատակները ողջունելի են: Արձակուրդից վերադարձող Microsoft-ի աշխատակիցները կարող են պարզել, որ գործընկերներն իրենց գրասենյակներն անօգտագործելի են դարձրել՝ դա անելով մեծ հնարամտությամբ:

– TOP-PERSONAL.ru Մոտիվացիայի կամ մոտիվացիայի գաղտնիքներն առանց գաղտնիքների Գրասենյակը կարող է լցվել տապակած գետնանուշով տոպրակներով, պլաստմասե բաժակներով կիսով չափ լցված ջրով, տասը հազար տարա Կոկա-Կոլա կամ վառ պլաստիկ գնդակներով: Գրասենյակներից մեկի հատակն ինչ-որ կերպ ամբողջությամբ ծածկվել է խոտածածկով, մյուսը վերածվել է «ֆերմայի» ու մեջը բերել իսկական աքլոր, ձի ու չաղ խոզ։ Մեկ այլ դեպքում աշխատասենյակի հատակը բարձրացվել է պատուհանագոգի մակարդակի, մեկ այլ աշխատասենյակ վերածվել է զուգարանի։ Ենթադրվում է, որ կորպորացիայի ծրագրերից մեկի ղեկավար Ջաբե Բլումենտալը սպասում էր ամենածանր հարվածին։ Երբ նա վերադարձավ արձակուրդից, նա պարզապես չգտավ իր աշխատասենյակը, նա պարզապես անհետացավ: Պարզվեց, որ գործընկերները կատակել են՝ ծեփել են դուռը և ներկել ամբողջ պատը։

Անհրաժեշտ է սոցիալական կապերարտահայտված մարդկանց մեջ տարբեր աստիճանի: Կան անհատներ, ովքեր չափազանց զգայուն են, թե ինչպես են ուրիշները վերաբերվում իրենց, մերժման կամ սառնության ամենաչնչին նշանը նրանց կողմից ընկալվում է որպես անձնական ողբերգություն: Նման մարդիկ նախընտրում են թիմային աշխատանքը, գոհ են իրենց աշխատանքից, մինչդեռ զգում են ընկերական տրամադրվածություն, ուշադրություն և աջակցություն գործընկերների կողմից։

Երբեմն սոցիալական խմբին պատկանելու չափազանց մեծ կարիքը մարդուն ստիպում է լավ հարաբերությունները վեր դասել արտադրական խնդիրներից: Օրինակ, սոցիալական կապի մեծ կարիք ունեցող առաջնորդը կարող է հակված լինել խուսափելու ոչ պոպուլյար որոշումներից, կիսատ-պռատ փոխզիջումային որոշումներ կայացնել և օգտագործել պարգևներ՝ բարեկամական հարաբերություններ պահպանելու և շահելու համար, այլ ոչ թե լավ աշխատանքի խթանելու համար:

4. Հարգանքի և ինքնահարգանքի անհրաժեշտություն

«Մարդու ամենաուժեղ կարիքը,— գրել է ամերիկացի ամենահայտնի հոգեբաններից մեկը՝ Ուիլյամ Ջեյմսը,— գնահատված լինելու կարիքն է»։ Մեծահասակների համար կայուն ինքնապատկեր ստեղծելու և պահպանելու անհրաժեշտությունը կարող է լինել հիմնական դրդապատճառ: Այս կատեգորիան ներառում է նաև ինքնագնահատականի անհրաժեշտությունը և

–  –  –

մասնագիտական ​​ձեռքբերումներ, հաջողության հասնելու ցանկություն, ունենալ հեղինակավոր և հարգված աշխատանք ուրիշների կողմից, ինչպես նաև կազմակերպության, ղեկավարության, գործընկերների կամ ենթակաների կողմից հաստատում, ճանաչում ստանալու անհրաժեշտություն:

–  –  –

Աշխատակիցների ձեռքբերումների ճանաչում. Շատերի համար հեղինակության նկատառումները, որոնք արտացոլում են իրենց ներդրման արդարացի գնահատականը, շատ կարևոր են (և երբեմն որոշիչ) աշխատանքի վայր ընտրելիս: Գրեթե բոլոր արևմտյան կազմակերպությունների համար, որոնք հասել են զգալի հաջողությունների և դարձել համաշխարհային ճանաչված առաջնորդներ, անձնակազմի կառավարման համակարգի անփոխարինելի տարրն են աշխատակիցների ճանաչումն ու խրախուսումը իրենց աշխատանքում ձեռքբերումների համար:

Արդար գնահատման և հարգանքի կարիքների բավարարումը մեծ նշանակություն ունի լավագույն կադրեր ներգրավելու համար՝ տաղանդավոր մասնագետներ, ովքեր ունեն. լայն հնարավորություններաշխատանքի վայր ընտրելով՝ նրանք հաճախ գնում են աշխատանքի այնտեղ, որտեղ իրենց ավելի են գնահատում, և դա միշտ չէ, որ թարգմանվում է ամենաբարձր վարձատրությամբ:

–  –  –

Աշխատակիցների ձեռքբերումների ճանաչումը նրանց հարգանքի կարիքը բավարարելու կարևոր միջոց է: Շատ ընկերություններ նշում են իրենց աշխատակիցների բարձր ձեռքբերումները։ Նրանք օգտագործում են ինչպես մեծ պարգևներ (բոնուսներ, հանգստավայրի ուղեգրեր և այլն), այնպես էլ ավելի համեստ պարգևներ (պատվավոր նշաններով և կոչումներով պարգևատրում, հոդվածներ տեղական իշխանություններտպագրություն և այլն):

5. Ինքնիրականացման անհրաժեշտությունը

Ինքնակտուալիզացիան մարդու ցանկությունն է՝ առավելագույնի հասցնել իր մասնագիտական ​​և անձնական ներուժը աշխատանքի մեջ և դրսում: Ինքնակտիվացման բարձր կարիք ունեցող մարդիկ, եթե նրանց համար ստեղծվեն համապատասխան պայմաններ, պատրաստ են աշխատել իրենց ստեղծագործական, ինտելեկտուալ և ֆիզիկական հնարավորությունների առավելագույն չափով։ Սա նրանց դարձնում է կազմակերպության ամենաարժեքավոր ռեսուրսը:

Վերապատրաստման և զարգացման, անկախ նախագծերի իրականացման հնարավորություններն աշխատում են այս մակարդակի կարիքները բավարարելու համար: Աշխատակիցները մեծապես մոտիվացվում են՝ հնարավորություն տալով նրանց ապացուցել իրենց կամ հասնել ավելի բարձր մասնագիտական ​​մակարդակի:

–  –  –

Աշխատակիցների ո՞ր կարիքների վրա է կենտրոնացած ձեր կառավարման պրակտիկան:

Հրահանգներ. Յուրաքանչյուր հայտարարության համար շրջեք այն թիվը, որն արտացոլում է ձեր համաձայնության աստիճանը դրա հետ՝ համաձայն տվյալ սանդղակի + 3 - լիովին համաձայն եմ + 2 - հիմնականում համաձայն եմ + 1 - ավելի շուտ համաձայն եմ, քան համաձայն չեմ 0 - Չեմ կարող ասել, թե արդյոք ես համաձայնել, թե ոչ

1 - Համաձայնել, այլ ոչ թե համաձայնել

2 - հիմնականում համաձայն չեն

3 - լիովին համաձայն չեմ

–  –  –

2. Հստակ կանոնների և կանոնակարգերի առկայությունը աշխատողներին օգնում է խուսափել սխալներից և պատահարներից:

3. Աշխատակիցներին պետք է հիշեցնել +3 +2 +1 0 1 2 3, որ նրանց զբաղվածությունը և բարեկեցությունը կախված են ընկերության մրցունակությունից։

– TOP-PERSONAL.ru Մոտիվացիայի գաղտնիքներ կամ մոտիվացիա առանց գաղտնիքների

4. Ղեկավարները պետք է լուրջ ուշադրություն դարձնեն +3 +2 +1 0 1 2 3 այն պայմաններին, որոնցում աշխատում են ենթակաները:

5. Ղեկավարները պետք է հատուկ ուշադրություն դարձնեն +3 +2 +1 0 1 2 3 թիմում բարենպաստ բարոյահոգեբանական մթնոլորտ ստեղծելուն:

6. Մարդկանց մեծամասնության համար +3 +2 +1 0 1 2 3 մեծ նշանակություն ունի աշխատանքում իրենց անձնական ձեռքբերումների ճանաչումը։

7. +3 +2 +1 0 1 2 3 աշխատանքային բարձր արդյունքների հասնելու համար կարևոր է, որ աշխատողը հանդիպի թիմի մյուս անդամների ըմբռնմանը և աջակցությանը:

8. Աշխատակիցները ցանկանում են, որ իրենց հմտություններն ու կարողությունները լիովին օգտագործվեն իրենց աշխատանքում +3 +2 +1 0 1 2 3 :

9. +3 +2 +1 0 1 2 3 աշխատողներին ընկերությունում պահող կարևոր գործոններն են նպաստները և սոցիալական պաշտպանության միջոցները:

10. Յուրաքանչյուր աշխատանքում դուք կարող եք գտնել +3 +2 +1 0 1 2 3 ստեղծագործական և նախաձեռնողականության հնարավորություններ:

11. Շատ աշխատակիցներ ձգտում են +3 +2 +1 0 1 2 3 իրենց աշխատանքը լավագույնս կատարել:

12. Ղեկավարությունը պետք է ավելի շատ մտահոգվի մարդկանցով` աշխատանքային ժամերից դուրս կազմակերպելով տարբեր գործողություններ:

–  –  –

13. Շատ աշխատողների համար +3 +2 +1 0 1 2 3 կարևոր խթանը աշխատանքում իրենց ներուժը լիովին բացահայտելու հնարավորությունն է:

14. Լավ կատարված աշխատանքի հանդեպ հպարտությունը շատերի համար մեծ խթան է:

15. Լավ հարաբերությունները ոչ պաշտոնական +3 +2 +1 0 1 2 3 փոքր աշխատանքային խմբերում մեծապես որոշում են առանձին աշխատողների բարձր կատարողականությունը:

16. Աշխատողների վարձատրությունը չպետք է կախված լինի միայն աշխատանքի արդյունքներից՝ ով չի աշխատում, չի ուտում։

17. +3 +2 +1 0 1 2 3 աշխատողների համար կարևոր է անմիջական երկխոսություն վարել բարձրագույն ղեկավարության հետ:

18. Աշխատակիցները պետք է կարողանան ինքնուրույն պլանավորել իրենց գործունեությունը և ինքնուրույն որոշումներ կայացնել:

19. Աշխատակիցների համար ամենակարեւորը +3 +2 +1 0 1 2 3 վստահությունն է ապագայի նկատմամբ։

20. Լավ սարքավորումները որոշում են աշխատողի վերաբերմունքը իր աշխատավայրի և կազմակերպության նկատմամբ:

–  –  –

Արդյունքները վերլուծելուց հետո դուք կտեսնեք, թե ստորադասներին կառավարելու գործընթացում ինչպիսի համամասնություն եք վերագրում Մասլոուի հիերարխիայի կարիքներից յուրաքանչյուրին: Միգուցե դուք չափազանց շատ եք կենտրոնանում կարիքների մի կատեգորիայի վրա՝ թերագնահատելով մյուսներին: Ցանկալի է, որ այս թեստի արդյունքների հիման վրա դուք կարողանաք ձեր աշխատանքում կատարել անհրաժեշտ ճշգրտումներ, որոնք ավելի արդյունավետ կդարձնեն ձեր առաջնորդության մոդելը։

–  –  –

Ամփոփելով Ա. Մասլոուի մոտիվացիայի տեսության դիտարկումը և դրա կիրառումը գործնականում, հարկ է նշել այն հսկայական ազդեցությունը, որ այն ունեցել է աշխարհի հսկայական թվով ընկերություններում գործող անձնակազմի հետ աշխատանքի ծրագրերի վրա: Պատահական չէ, որ Մասլոուի մոտեցումը աշխատանքային մոտիվացիայի վերաբերյալ դիտարկվում է կառավարման վերաբերյալ յուրաքանչյուր դասագրքում:

–  –  –

ԱԼԴԵՐՖԵՐԻ ՏԵՍՈՒԹՅՈՒՆԸ

Քլեյթոն Ալդերֆերի մոտեցումը առաջացավ որպես արձագանք Մասլոուի հիերարխիկ մոդելի քննադատությանը: Ալդերֆերն առաջարկեց մարդու մոտիվացիոն կարիքների ոլորտի ավելի պարզ կառուցվածք՝ ընդգծելով միայն երեք տեսակի կարիքներ (Մասլոուի հինգի փոխարեն): Ալդերֆերի տեսությունը ստացել է իր անվանումը՝ ERG, նրա կողմից բացահայտված կարիքների երեք խմբերի առաջին տառերով.

Գոյության կարիքներ (Existence);

Սոցիալական կապերի կարիքներ (հարաբերություններ);

Աճի կարիքներ.

Ի տարբերություն Մասլոուի, ով ենթադրում էր, որ մոտիվացիան կարող է զարգանալ միայն ներքևից վեր՝ ցածրից մինչև ավելի բարձր կարիքներ, Ալդերֆերը պնդում է, որ շարժումը կարող է գնալ երկու ուղղություններով: Կարիքները, ըստ Ալդերֆերի, չեն ակտիվացվում որևէ որոշակի հաջորդականությամբ. դրանց ակտուալացումը կախված է ինչպես անձի անհատական ​​\u200b\u200bհատկանիշներից, այնպես էլ իրավիճակի առանձնահատկություններից, ցանկացած կարիք կարող է ակտուալացվել անկախ այլ կարիքների բավարարումից: Համաձայն ERG տեսության, եթե ցանկացած մակարդակի կարիքները բավարարելու ջանքերն անընդհատ անհաջող են, ապա մարդը կարող է վերադառնալ վարքագծի, որը բավարարում է ավելի պարզ, դրանց բավարարման հնարավորության առումով: Աշխատակիցը, ով ի վիճակի չէ բավարարել անձնական և մասնագիտական ​​աճի կարիքները իր աշխատանքային գործունեության շրջանակներում, կարող է կանգ առնել այն փաստի վրա, որ նա կկատարի իր աշխատանքը միայն այնքան, որքան անհրաժեշտ է, որպեսզի չկորցնի իր տեղը և բավարարի սոցիալական կարիքները ( հաղորդակցության կարիք), դա ավելի ցածր մակարդակի կարիքներ է:

Համաձայն Ալդերֆերի տեսության՝ կարիքների հիերարխիան արտացոլում է վերելքը ավելի կոնկրետ կարիքներից դեպի ավելի քիչ կոնկրետ կարիքներ։ Ամեն անգամ, երբ կարիքը չի բավարարվում

– TOP-PERSONAL.ru Մոտիվացիայի կամ մոտիվացիայի գաղտնիքներն առանց գաղտնիքների ավելի բարձր մակարդակի վրա, ավելի ցածր մակարդակի վրա ավելի կոնկրետ կարիքի անցում կա:

Ալդերֆերը փորձեց կապ հաստատել կարիքների բավարարման և դրանց ակտիվացման միջև, և արդյունքում նա առանձնացրեց յոթ սկզբունքներ (տե՛ս Նկար.

–  –  –

Բրինձ. 3-2. Alderfer-ին անհրաժեշտ է ակտիվացման պատվեր

1. Որքան քիչ են բավարարվում գոյության կարիքները (E), այնքան ավելի շատ են դրանք դրսևորվում։

2. Որքան թույլ են բավարարվում սոցիալական (R) կարիքները, այնքան ուժեղ է գոյության կարիքների ազդեցությունը (E):

3. Որքան ավելի լիարժեք են բավարարվում գոյության կարիքները (E), այնքան ավելի ակտիվորեն են իրենց հայտարարում սոցիալական կարիքները (R):

4. Որքան քիչ են սոցիալական կարիքները (R) բավարարված, այնքան ավելի է ուժեղանում դրանց ազդեցությունը:

5. Որքան քիչ են բավարարված անձնական աճի, ինքնաիրացման կարիքները (G), այնքան ուժեղ են սոցիալական կարիքները (R):

–  –  –

6. Որքան ավելի շատ սոցիալական կարիքները բավարարվեն (R), այնքան ավելի ուժեղ են դառնում անձնական աճի կարիքները (G):

7. Որքան քիչ են բավարարվում անձնական աճի (G) կարիքները, այնքան ավելի ակտիվ են դրանք դրսևորվում։ Որքան շատ է բավարարվում անձնական աճի կարիքը, այնքան այդ կարիքն ավելի է ուժեղանում:

Այսպիսով, Ալդերֆերը հեռացավ Մասլոուի մոդելի որոշ անճկունությունից՝ ցույց տալով, որ կարիքների ակտուալացման կարգը կարող է տարբեր լինել Մասլոուի նշածից և կախված է ոչ միայն հիերարխիայում իր տեղից, այլև այդ կարիքների բավարարվածության աստիճանից։ որոշ այլ կարիքներ:

Չնայած ERG տեսությունը փորձ էր զարգացնել Ա. Մասլոուի մոտիվացիոն տեսությունը, այն նույն ճանաչումը չստացավ պրակտիկանտների կողմից:

ԵՐԿՈՒ ԳՈՐԾԱՐԱՆ ՀԵՐՑԲԵՐԳԻ ՏԵՍՈՒԹՅՈՒՆ

Աշխատանքային գործունեության մոտիվացիոն մեխանիզմները հասկանալու հաջորդ քայլը կատարել է Ֆրեդերիկ Հերցբերգը։ Նրա աշխատանքը հսկայական ազդեցություն ունեցավ կառավարման պրակտիկայի վրա:

–  –  –

Հերցբերգը գնաց այլ ճանապարհով, քան Մասլոուն և Ալդերֆերը: Նրան չէր հետաքրքրում անհատական ​​մոտիվների (կարիքների) բովանդակությունը։

Նրան հետաքրքրում էր արդյունքը, որը հանգեցնում է աշխատողների մոտիվացիայի տարբերության՝ նրանց աշխատանքի արտադրողականության/արդյունավետության: Հերցբերգը ելնում է նրանից, որ աշխատանքի բավարարվածությունը հիմք է հանդիսանում բարձր կատարողական, ուստի նա փորձեց հասկանալ, թե ինչով է պայմանավորված աշխատողների գոհունակությունը կամ դժգոհությունը իրենց աշխատանքից։ «Մարդկանց վերաբերմունքն իրենց աշխատանքին կարող է որոշել ցանկացած արդյունաբերական կոնցեռնի հաջողությունը կամ ձախողումը, և նշանակություն չունի՝ դրա հզորությունները 50 տոկոսով են օգտագործվում, թե 100 տոկոսով։

Իսկապես դժվար ժամանակներում կարող է պարզվել, որ մտահոգությունը գոյատևելու կամ ոչ բաժանող գիծը կախված կլինի թիմի բարոյականությունից»,- գրել է Հերցբերգը։

Հերցբերգի ղեկավարությամբ տարբեր երկրներաշխարհում, այդ թվում՝ սոցիալիստական, 60-70-ական թվականներին մեծ թվով ուսումնասիրություններ են կատարվել, որոնց ընթացքում հարցվողներին տրվել է հարցը.

«Նկարագրեք մի ժամանակահատված կամ իրադարձություն, որի ընթացքում դուք առանձնահատուկ դրական կամ հատկապես բացասական զգացումներ եք ունեցել ձեր աշխատանքի վերաբերյալ: Դա կարող է լինել աշխատանքը

–  –  –

որը դուք հիմա անում եք, կամ որևէ այլ: Կարո՞ղ եք հիշել աշխատանքի հանդեպ ձեր վերաբերմունքի նման վերելքների և վայրէջքների պահեր: Խնդրում եմ պատմեք ինձ նրանց մասին»: Ստացված պատասխանները վերլուծվել են և ենթարկվել գործոնային վերլուծության:

Արդյունքները ցույց են տվել, որ մասնագիտական ​​բավարարվածության (մոտիվացիայի) համար պատասխանատու գործոնները տարբերվում են այն գործոններից, որոնք առաջացնում են մասնագիտական ​​դժգոհություն (մոտիվացիայի բացակայություն): Հերցբերգը պնդում էր, որ քանի որ տարբեր գործոններ պատասխանատու են աշխատանքից բավարարվածության և դժգոհության համար, այս երկու պայմանները նույն մասշտաբի բևեռները չեն: Մասնագիտական ​​բավարարվածության հակառակը կլինի ոչ թե աշխատանքից դժգոհությունը, այլ բավարարվածության բացակայությունը, իսկ դժգոհության հակառակը կլինի ոչ թե աշխատանքից բավարարվածությունը, այլ դժգոհության բացակայությունը։

Առաջին հայացքից ամեն ինչ շատ շփոթեցնող է թվում։ Նույն բանը չէ՞՝ «դժգոհություն» ու «բավարարության բացակայություն»։ Ինչպե՞ս հասկանալ նման արտահայտությունները՝ «ոչ թե բավարարվածություն, այլ դժգոհության բացակայություն» կամ «ոչ թե դժգոհություն, այլ բավարարվածության բացակայություն»: Սակայն, ըստ էության, Հերցբերգի գաղափարները շատ պարզ են, այստեղ խառնաշփոթը զուտ լեզվական բնույթ ունի. մեզ համար դժգոհությունն ու բավարարվածության բացակայությունը հոմանիշ են, Հերցբերգը գտավ, որ դրանք բոլորովին այլ վիճակներ են։

Այսպիսով, ըստ Հերցբերգի, աշխատանքից գոհունակությունն ու դժգոհությունը կազմում են երկու անկախ սանդղակներ (նկ. 3-3):

Հերցբերգը կարծում էր, որ հետազոտության մասնակիցների պատասխանների հետևում կան մարդկային կարիքների երկու հստակ խումբ: Մեկ շարքը կարելի է վերագրել մարդու «կենդանական» բնույթին՝ ցավից խուսափելու բնածին ցանկությանը, գումարած բոլոր ձեռքբերովի ձգտումները, որոնք պայմանավորված են տարրական կենսաբանական կարիքներով։ Սրանք դժգոհությունից խուսափելու գործոններ են, և նրանց համար Հերցբերգը հիգիենայի հասկացությունը փոխառել է բժշկությունից։ «Հիգիենան», ըստ Հերցբերգի, «նախատեսված է շրջակա միջավայրից մարդու առողջությանը սպառնացող վտանգները վերացնելու համար։ Սա բուժում չէ, այլ ավելի շուտ կանխարգելում:

–  –  –

Բրինձ. 3-3. Աշխատանքային բավարարվածություն և դժգոհություն ըստ Հերցբերգի Ժամանակակից մեթոդներթափոնների վերամշակումը, ջրի և օդի մաքրումը հիվանդությունները չեն բուժում, բայց առանց դրանց ավելի շատ հիվանդություններ կլինեին»։ Նույն կերպ հիգիենայի գործոնները չեն ստեղծում բավարարվածություն (և ներքին մոտիվացիա), նրանք միայն վերացնում են դժգոհությունը: Հիգիենայի գործոնները արտաքին են աշխատանքի համար (նկարագրեք աշխատանքի արտաքին ասպեկտները, աշխատանքային իրավիճակը) և ներառում են ընկերության քաղաքականությունը, կառավարման գործելակերպը, վերահսկողությունը, միջանձնային հարաբերությունները, աշխատանքային պայմանները, վարձատրությունը, կարգավիճակը և անվտանգությունը (Աղյուսակ 3-2):

Աղյուսակ 3-2 Հիգիենայի գործոնները ըստ Հերցբերգի

–  –  –

Պաշտոնական կառավարում - Անընդունակ ղեկավարություն, պատշաճ կերպով (աշխատանքները տեխնիկապես կազմակերպելու, ղեկավարությանը ոգեշնչելու անկարողություն) ենթականերին տեղափոխելու անկարողություն, ղեկավարի անհեռատեսություն, ղեկավարի ցածր մասնագիտական ​​մակարդակ:

–  –  –

Ըստ Հերցբերգի՝ աշխատանքի այս բոլոր տարրերը, եթե դրանք գտնվում են անբարենպաստ վիճակում, կարող են պատճառ դառնալ, որ մարդը դժգոհություն կամ դժգոհություն զգա աշխատանքից։ Միևնույն ժամանակ, այս բոլոր գործոնների լավ վիճակը չի հանգեցնի աշխատակիցների բարձր մոտիվացիայի, այլ միայն դժգոհության պակաս կառաջացնի։

–  –  –

Այո Ոչ Ձեր աշխատավայրը հարմարավետ է:

Արդյո՞ք աղմուկի մակարդակը ընդունելի է:

Ձեր կազմակերպությունն ունի՞ առողջության և անվտանգության կանոններ:

Արդյո՞ք մարդիկ ունեն համապատասխան գործիքներ և սարքավորումներ աշխատանքի համար:

Լավ կլիմա՞ն է թիմում։

Արդյո՞ք վատ կատարված վերակազմավորումները առաջացրել են անձնակազմի սթրես:

Թիմում շա՞տ են ժամանակավոր աշխատողները։

Արդյո՞ք միջոցներ են ձեռնարկվել յուրաքանչյուր աշխատողի աշխատունակությունը բարելավելու ուղղությամբ:

Ի՞նչ եք կարծում, աշխատավարձը և այլ պարգևատրումները արդարացի՞ են:

Կա՞ արդյոք բաժանում «մենք»-ի և «նրանք»-ի ղեկավարության և սովորական աշխատողների միջև:

Կարիքների մեկ այլ շարք (որոնք, ըստ Հերցբերգի հետազոտության, կանգնած են եղել այն գործոնների հետևում, որոնք որոշում են մարդկանց բավարարվածությունը իրենց աշխատանքից) կապված է յուրահատուկ մարդկային հատկանիշի հետ՝ ինքնաիրականացման, նվաճումների և հոգեբանական աճի ունակության հետ: Բնական է, որ մարդն իր կյանքի բոլոր բնագավառներում փնտրում է ինքնաիրացման ուղիներ, իսկ աշխատանքը ամենակարեւոր ոլորտներից է։ Պայմանները, որոնցում նա կատարում է իր աշխատանքը, չեն կարող նրան բարձր գոհունակություն ապահովել։

Աճի հնարավորությունները հայտնվում են միայն այն դեպքում, երբ աշխատանքային միջավայրում առկա են աճի գործոններ։

Աճի գործոնները (որոնք ներքին են աշխատանքի համար) կամ դրդապատճառներն են.

–  –  –

Ձեռքբերումներ. Ձեռքբերման գործոնը հայտնաբերվել է ավելի հաճախ, քան մյուսները, նկարագրություններում, որոնք կապված են բարձր բավարարվածության փորձի հետ (41%): Այս խմբում ընդգրկված պատմությունների կենտրոնում աշխատանքային առաջադրանքի հաջող ավարտի, նոր բարդ խնդիրների լուծման, նոր համակարգերի ներդրման փաստերն են։ Ձեռքբերման գործոնը կարող է ծառայել որպես դրական զգացմունքների աղբյուր՝ անկախ ճանաչումից։

Ճանաչվածությունը երկրորդ ամենահաճախ հիշատակվող գործոնն է, որը հայտնվում է աշխատանքի նկատմամբ դրական վերաբերմունքի հետ կապված պատմությունների մեկ երրորդում (33%): Ճանաչման աղբյուրները կարող են լինել՝ ղեկավարությունը, գործընկերները, հաճախորդները կամ ենթակաները։ Աշխատանքում դրական տրամադրություն ստեղծելու գործում ճանաչման արդյունավետության կարևոր ասպեկտը ինչ-որ ձեռքբերումների առկայությունն էր, այսինքն՝ բարձր բավարարվածության փորձի հետ կապված ճանաչումը հազվադեպ է տեղի ունենում առանց ուղեկցող նվաճման:

Պատասխանատվություն. Դրանք ներառում էին այնպիսի թեմաներ, ինչպիսիք են՝ առանց վերադասի մշտական ​​հսկողության աշխատելու կարողությունը, սեփական գործողությունների համար պատասխանատվություն ստանձնելու ունակությունը, ուրիշների կատարած աշխատանքի համար պատասխանատու դառնալը և առանց պաշտոնական առաջխաղացման ավելի պատասխանատու աշխատանք կատարելու կարողությունը:

–  –  –

Կարիերայի առաջխաղացում. Բավարարվածության բարձրացման առումով առաջխաղացումը հաճախ ասոցացվում է մասնագիտական ​​և անձնական աճի, ճանաչման, հաջողության և պատասխանատվության զգացումի հետ:

Հերցբերգը ցույց է տվել, որ աշխատանքից բավարարվածությանը նպաստող բոլոր գործոններից 81%-ը դրդող են եղել, իսկ աշխատողների աշխատանքից դժգոհությանը նպաստող բոլոր գործոններից 69%-ը հիգիենայի գործոններ են:

Աշխատանքային բավարարվածություն և դժգոհություն առաջացնող գործոնների պատկերը, որը ստացվել է Հերցբերգի մեթոդով իրականացված բազմաթիվ ուսումնասիրությունների հիման վրա, ներկայացված է Նկար 2-4-ում:

Առանձին-առանձին նշեմ, որ «աշխատավարձ» գործոնը հավասարապես հաճախ նշվում էր որպես հատկապես բացասական և հատկապես դրական փորձառությունների աղբյուր։ Այնուամենայնիվ, վերլուծությունը ցույց է տվել, որ այն դեպքերում, երբ աշխատավարձը բավարարվածության վիճակ է առաջացրել, այն կապված է կարիերայի առաջխաղացման և հենց աշխատանքի հետ: Այն դեպքերում, երբ այս գործոնը մեծ դժգոհություն էր առաջացրել, այն ավելի հաճախ կապված էր անարդար վարձատրության հետ, վարչական համակարգի հետ, որտեղ առաջխաղացումները կատարվում էին կա՛մ մեծ դժկամությամբ, կա՛մ մեծ ուշացումով:

Այսպիսով, եթե աշխատավարձը դիտվում է որպես կազմակերպչական քաղաքականության հետևանք, ապա դրանք հիգիենիկ գործոն են: Եթե ​​աշխատավարձը գործում է որպես լավ կատարված աշխատանքի ճանաչման ձև, որպես աշխատանքի մեջ մարդու առաջադիմության ցուցիչ, ապա դա խթան է հանդիսանում: Եվ փողի այս երկու գործառույթները՝ որպես հիգիենայի գործոն և որպես մոտիվացիայի գործոն, կարևոր է հաշվի առնել աշխատողների համար նյութական խրախուսման համակարգեր կառուցելիս: Պետք է հիշել, որ աշխատավարձը և դրանց չափը չեն կարող ազդել աշխատողի մոտիվացիայի, բարձր եկամտաբերությամբ աշխատելու նրա ցանկության վրա, իսկ աշխատավարձի բարձրացումը միայն կհանգեցնի դժգոհության ժամանակավոր բացակայությանը:

–  –  –

Բրինձ. 3-4. Աշխատանքային բավարարվածության/դժգոհության վրա ազդող գործոններ (հիմնված 12 ուսումնասիրությունների վրա)11 Herzberg F. Another Time: Ինչպե՞ս եք դրդում աշխատակիցներին: Կառավարեք մարդկանց, ոչ թե անձնակազմին. մոտիվացիա և կատարողականի գնահատում /Վիկտոր Վռոմի նախաբանով: - The Harvard Business Review, 1968 թ.

–  –  –

Ամփոփելով իր հետազոտության արդյունքները՝ Հերցբերգը մի շարք եզրակացություններ արեց.

1. Հիգիենայի գործոնների վատ վիճակը հանգեցնում է աշխատանքից դժգոհության։

2. Մոտիվատորների լավ վիճակը կարող է միայն մասամբ և թերի փոխհատուցել հիգիենայի գործոնների անբարենպաստ վիճակը:

3. Նորմալ պայմաններում հիգիենայի գործոնների լավ վիճակն ընկալվում է որպես բնական և չունի մոտիվացնող ազդեցություն։

4. Առավելագույն դրական մոտիվացիոն ազդեցությունը ձեռք է բերվում հիգիենայի գործոնների բավարար վիճակ ունեցող դրդապատճառների լավ վիճակի օգնությամբ:

Ի տարբերություն Մասլոուի տեսության, Հերցբերգի երկգործոն տեսությունը չի ենթադրում դրդապատճառների (կարիքների) հիերարխիկ կազմակերպում, այսինքն՝ ճշմարիտ (ներքին) մոտիվացիա, աշխատողի ցանկությունը՝ աշխատել լիարժեք նվիրումով, ըստ Հերցբերգի, կախված չէ. հիգիենիկ կարիքների բավարարում. Հերցբերգը գրում է. «Պետք է հիշել, որ գործոնների երկու խումբ աշխատում է աշխատողի կարիքները բավարարելու համար, բայց հենց «մոտիվատորներն» են աշխատանքից բավարարվածության հիմնական աղբյուրները և առաջացնում հենց այդ ոլորտում արտադրողականության և աշխատանքի որակի բարելավում: փորձում է հասնել աշխատուժից. Բավարարելով աշխատողի հիգիենայի կարիքները, մեզ մնում է հուսալ, որ կվերացնենք աշխատանքից հիասթափվելու և աշխատանքի կատարման որակի նվազման հնարավորությունը:

Ճիշտ է, պետք է նշել, որ հետագա ուսումնասիրությունները որոշակի ճշգրտումներ են մտցրել Հերցբերգի տեսության մեջ։ Մի շարք փորձարարական ուսումնասիրություններ ցույց են տվել, որ արտաքին («հիգիենիկ») գործոնները կարող են դրդել բարձր մակարդակի կատարողականի նույն կերպ, ինչ ներքին գործոնները:

– TOP-PERSONAL.ru Մոտիվացիայի կամ մոտիվացիայի գաղտնիքներ առանց գաղտնիքների Կարելի է ենթադրել, որ այստեղ որոշակի դեր են խաղում անձի համար ներքին և արտաքին գործոնների հարաբերական կարևորության որոշակի անհատական ​​տարբերությունները: Իրոք, փորձնականորեն հաստատվել է, որ նվաճումների, ինքնագնահատականի և ինքնաիրականացման բարձր մակարդակ ունեցող մարդիկ ավելի ենթակա են ներքին գործոնների կամ դրդապատճառների գործողություններին: Նվաճումների ցածր կարիք ունեցող մարդկանց համար պատասխանատվությունը, ինքնավարությունը և ռիսկը ավելի հավանական է, որ առաջացնեն սթրես և առաջացնեն բավարարվածության (մոտիվացիայի) նվազում:

Հերցբերգի մոտիվացիայի երկու գործոն տեսությունը կառավարման պրակտիկայի համար հանգեցրեց հետևյալ եզրակացությունների.

1. Շատ կազմակերպություններ, որոնք մտահոգված են իրենց տրամադրության տակ եղած մարդկային ռեսուրսներն ավելի լավ օգտագործելու համար, մեծ ծախսեր են անում կազմակերպությունում լավ աշխատանքային պայմաններ ստեղծելու համար՝ հավատալով, որ այդ կերպ նրանք կարող են բարձրացնել աշխատակիցների գոհունակությունը կազմակերպությունում իրենց աշխատանքից և ամրապնդել նրանց։ մոտիվացիա. Այնուամենայնիվ, պետք է նկատի ունենալ, որ նման քաղաքականությունը կարող է հասնել միայն աշխատողների դժգոհության կրճատմանը իրենց աշխատանքից՝ վերացնելով այն աղբյուրները, որոնք կարող են առաջացնել այդ դժգոհությունը։

2. Աշխատակիցների մոտիվացիայի վրա արդյունավետորեն ազդելու, կազմակերպության շահերից ելնելով քրտնաջան աշխատելու նրանց պատրաստակամությունը բարձրացնելու համար անհրաժեշտ է ոչ միայն անդրադառնալ հիգիենայի գործոններին, այլև ազդել աշխատակիցների վրա դրդապատճառների խմբի հետ կապված գործոնների միջոցով՝ ստեղծելով ավելի լավը: ձեռքբերումների ճանաչման, մասնագիտական ​​և աշխատատեղերի աճի, առավել պատասխանատու, խոստումնալից և բովանդակալից աշխատանք առաջարկելու պայմաններ։

Լեզվաբանության մեջ ընդունված երեք հիմնական մոտեցումների նկարագրությունը խոսքի վարքագծի կարծրատիպային ձևերը որպես զ...» Զ Դ Ա Ն Ի I 4-րդ. Թիվ 19-20։ 1924 ՀՈԿՏԵՄԲԵՐԻ. ՎՈԼՈԳԴԱ. ;./լ; Միշտ կոոպերատիվ/կազմակերպված է Վոլոգդայի կողմից ... «դիոդային հավաքույթ 2DSh142AS9 (բաղկացած է երկու շարքով միացված դիոդներից) Շոտկի պատնեշով: Նախատեսված է օգտագործման համար իմպուլսային սարքեր, բարձր հաճախականության լարման փոխարկիչներ, գեներատոր ... «դրանց բավարարելու համար անհրաժեշտ ծավալային ժամանակը. Բացահայտված է անհրաժեշտ ծավալային փաստացի ... «պատասխանատվության» Լոմոնոսովի տարածաշրջանային վառելիքաէներգետիկ համալիրի չափման մեթոդաբանությունը, որը մենք անվանում ենք ...» ամսագիրը http://publ.naukovedenie.ru: Կապվեք խմբագիրների հետ. [էլփոստը պաշտպանված է] UDC 330 Յարոշեպտա Արտեմ Վլադիմիրովիչ ՕԱՕ Գազպրոմբանկ Ռուսաստան, Մոսկվա1 Ավագ մասնագետ...»

«Լրացուցիչ համաձայնագրի 28.04.2015թ. Հանրային ծառայությունների մատուցման ստանդարտ _անշարժ գույքի նկատմամբ իրավունքների և դրա հետ գործարքների պետական ​​գրանցում (ոչ բնակելի օբյեկտի սեփականության պետական ​​գրանցում ... »:

«2 ԲՈՎԱՆԴԱԿՈՒԹՅՈՒՆ ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ ԳԼՈՒԽ 1. ՅՈՒՂԻ ԷԼԵԿՏՐԱԿԱՆ ԱՄՐՈՒԹՅԱՆ ՊԱՐԱՄԵՏՐՆԵՐՈՎ ԳՈՐԾՈՒՄ ԵՆ ԷՆԵՐԳԱՅԻՆ ՅՈՒՂԻ ԼԻՑՎԱԾ Տրանսֆորմատորների ՀԻՄՈՒՆԱԿԱՆ ՄԵԿՈՒՑՄԱՆ ԴԻԳՆՈՍՏԻԿՈՒԹՅԱՆ ԽՆԴԻՐՆԵՐԸ 11. Գործողության ընթացքում ուժային տրանսֆորմատորների ներքին մեկուսացման վնասի վերլուծություն 1.2. Հիմնական մեկուսացման ախտորոշման գոյություն ունեցող մեթոդների և միջոցների արդյունավետության գնահատում ըստ տրանսֆորմատորային յուղի էլեկտրական ուժի վիճակագրական բնութագրերի ... »:

2017 www.site - «Անվճար էլեկտրոնային գրադարան՝ տարբեր նյութեր»

Այս կայքի նյութերը տեղադրվում են վերանայման համար, բոլոր իրավունքները պատկանում են դրանց հեղինակներին:
Եթե ​​համաձայն չեք, որ ձեր նյութը տեղադրված է այս կայքում, խնդրում ենք գրել մեզ, մենք այն կհեռացնենք 1-2 աշխատանքային օրվա ընթացքում:

ImgBurn-ը չափազանց թեթև CD/DVD/HD/DVD և Blu-ray ձայնագրման ծրագիր է, որը յուրաքանչյուրը պետք է ունենա իր գործիքների տուփում:

Պատկերի ձայնագրումը ամենաարդյունավետներից մեկն է և արագ ուղիներմեծ քանակությամբ տվյալներ պահել DVD-ի կամ CD-ի վրա, քանի որ այն թույլ է տալիս օգտվողներին ներբեռնել մեծ քանակությամբ տվյալներ համեմատաբար փոքր ֆայլերի մեջ: Ավելին, հավելվածն ակնթարթորեն պատրաստ է ձայնագրվելու DVD-ի կամ կոշտ սկավառակի վրա:

Alcohol 120% Windows-ի համար CD և DVD գրելու արդյունավետ ծրագիր է, որը հեշտացնում է DVD-ների և CD-ների կրկնօրինակումը: Բացի այդ, ծրագիրը թույլ է տալիս համակարգիչներում պահել ձեր ամենահաճախ օգտագործվող ձայնասկավառակները պատկերի տեսքով, կարող եք տեղադրել 1-ից 31 վիրտուալ դրայվեր ընդամենը մեկ կոճակի սեղմումով:

Ձայնագրման ծրագիրը, որը մենք առաջարկում ենք, ունի Pre-Mastering ֆունկցիա, որը թույլ է տալիս ձայնագրել ֆայլերը անմիջապես ձեր կոշտ սկավառակից և աջակցում է. Blu-ray ձևաչափև HD DVD Աշխատում է բոլոր օպերացիոն համակարգերի հետ Windows համակարգեր 32 և 64 բիթ, մինչև Windows 7:

Ashampoo Burning Studio-ն բոլորը մեկում ծրագիր է, որը ներառում է այն ամենը, ինչ անհրաժեշտ է ձեր համակարգչում CD, DVD և Blu-ray սկավառակներ այրելու համար:

Ashampoo Burning Studio-ի առավելությունն այն է, որ հավելվածն առաջարկում է տվյալների այրման գործիքների լայն տեսականի, Պահպանեք պատճենըֆայլեր, ինչպես նաև լուսանկարներից ֆիլմեր և սլայդ-շոուներ ստեղծել և տպել շապիկներ ու ծրարներ՝ պահպանելով օգտագործման հարմարավետությունը՝ շնորհիվ լավ կազմակերպված մենյուի: Պարզապես պետք է գնալ ինտերֆեյսի ձախ կողմում գտնվող մենյու և ընտրել ցանկալի առաջադրանքը՝ Ashampoo Burning Studio-ն նոր պատուհանում կբացի համապատասխան գործիքը:

Recover My Files-ը թույլ է տալիս որոնել ջնջված ֆայլերկամ վերականգնել սկավառակները ձեր համակարգչում ընդամենը մի քանի կտտոցով:

Վերականգնման լավ ծրագիր, որն ապահովում է ապահովագրություն այն դեպքում, եթե դուք սխալմամբ ջնջեք կարևոր տվյալներ կամ անհրաժեշտ է շրջել ձեր համակարգչի միջոցով՝ խորապես թաքնված ֆայլեր փնտրելու համար: Recover My Files-ը գործիք է, որը թույլ է տալիս մանրակրկիտ որոնել ձեր համակարգչում և վերականգնել պատահաբար ջնջված բոլոր ֆայլերը:

Մոտիվացիայի 5 գաղտնիք, որոնք կօգնեն խթանել ակտիվությունը

Անկախ նրանից, թե մտքերը «սխալ ուղղությամբ են», կամ ընդհանրապես բացակայում են, կամ ցանկությունը բավականաչափ ուժեղ չէ, կամ որոշման ճիշտության նկատմամբ վստահության բացակայությունը խանգարում է, բայց դուք չեք կարող ստիպել ինքներդ ձեզ իրականացնել ձեր ծրագիրը: ? Ուղղեք ձեր ակնոցները, ի վերջո, ամեն ինչ մոտիվացիայի, ավելի ճիշտ դրա բացակայության մասին է:

Ցանկացած առաջադրանք կատարելու համար արագ պատրաստվելու համար հարկավոր է օգտագործել մոտիվացիայի գաղտնիքները:

1. Ձևակերպել պատճառը (սահմանել նպատակը).

Հստակ ձևակերպված պատճառը դրանից բխող բոլոր որոշումներով դառնում է հզոր խթան նպատակին հասնելու ճանապարհին և վստահություն և ուժ տալով՝ խթանում է ծրագրի իրականացումը։ Որքան կարևոր է նպատակը ձեզ համար, այնքան ավելի էական կկատարվի դրան հասնելու անհրաժեշտությունը և ավելի ուժեղ կլինի մոտիվացիան։

2. Երազ.

Երազից ոգեշնչված մարդն ընդունակ է շատ բաների, երբեմն նույնիսկ ամենաչմտածված ու անսպասելի արարքների՝ նույնիսկ իր համար։ Մարդը, ով գիտի, թե ինչպես երազել, գիտի, թե ինչպես ապրել իրականում: Երազը նման է նպատակին, բայց ավելի վերացական է ու ցանկալի։ Եվ այն ամենը, ինչ ցանկանում եք «լռելյայն», դատապարտված է իրականանալու։ Հետեւաբար, երազանքը Լավագույն միջոցըմոտիվացիա.

3. Համեմատություն.

Մարդը շատ սուր է արձագանքում քննադատությանը, հատկապես, եթե դա ուղեկցվում է նրա համեմատությամբ ուրիշի հետ։ Այս դեպքում ենթագիտակցականում «արգելակները միանում են», իսկ «նեղացածը» էլ ավելի վատ է գլուխ հանում առաջադրանքից և ավելի շատ սխալվում իր գործունեության մեջ։ Բայց համեմատությունը ոչ միշտ է ի վնաս մարդու։ Այն կարող է օգտակար լինել և խթանել հաջողության հասնելու համար, եթե օգտագործվի ինքնահամեմատության կամ երեկվա ես-ի այսօրվա ես-ի հետ համեմատելու ձևով: Ինքնախոհության հետ մեկտեղ, ինքնահամեմատությունն օգնում է բացահայտել ձեր սխալներն ու ձեռքբերումները: Առաջիններն օգնում են խնդիրների լուծման նոր ուղիներ գտնել, իսկ երկրորդները, բարձրացնելով ինքնագնահատականը, ավելացնում են ուժ և վստահություն՝ դրդելով հաջողության հասնել։

4. Խոչընդոտների ընկալումը որպես ինքնաթեստ:

Ոչ մի երազանք չի կարող իրականանալ առանց դրան նախորդող խոչընդոտները հաղթահարելու: Երազանքի ճանապարհին հնարավոր դժվարությունները հաղթահարելու և տարբերվելու ունակությունը ուժեղ մարդպարտվողից. Քչերն են պատրաստ խոստովանել, որ թույլ են: Ուստի, երբ հանդիպեք մեկ այլ «խոչընդոտի», դուք պետք է ինքներդ ձեզ համոզեք, որ սա ևս մեկ իրագործելի թեստ է, որը կօգնի ձեզ ապացուցել ձեր «մեծ» ունակությունները։ «Կեղտոտ երեսին չընկնելու» ցանկությունը հզոր խթան կհանդիսանա աշխատելու համար։

5. Բաց թողեք անցյալը։

Բոլոր սխալներն ընդունեք որպես փորձ, սովորեք դրանցից, բայց նրանց ողջ «բարոյական բեռը» մի քաշեք դեպի ապագա։ Բացասական հույզերի փորձը անտեսանելի, բայց հզոր պատնեշ է կանգնեցնում դեպի երազանք տանող ճանապարհին, որը ոչ միայն խանգարում է առաջ գնալ, այլև դեմոտիվացնում է մարդուն։ Հետևաբար, ինչպես ասում են, դա եղավ. եզրակացություններ արեց և ապրիր: